Разработка стратегии предприятия ювелирной промышленности с учётом международной специализации и кооперации. Марина Зданович

внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

      Внешняя среда состоит их двух частей: макросреда (или отдаленное окружение) и микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

      Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, торговые и иные организации.

      Макросреда включает общие факторы, которые не касаются предприятия, но могут повлиять на его долгосрочные решения.

      Анализ внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации.

      Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Сила также является результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

      Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), это то, что может сделать компанию уязвимой.

      Сильные и слабые стороны предприятия оцениваются по следующим областям внутренней среды предприятия: персонал; организационная структура; производство; маркетинг; финансы. Эти области имеют набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия.

       Формулирование стратегических альтернатив. Составление SWOT-матрицы имеет целью установление связей между параметрами фирмы и изменениями факторов внешней среды. Матрица представляет собой поле стратегических направлений действий, мероприятий, которые потенциально возможно осуществить при сочетании возможностей и сильных сторон, возможностей и слабых сторон, угроз и сильных сторон, угроз и слабых сторон.

      На пересечении разделов образуются четыре поля SWOT-матрицы. На каждом из данных полей рассматриваются попарно комбинации пересечения характеристик среды и фирмы и предлагается стратегическое мероприятие как реакция на данное сочетание характеристик. Формулируя