Управление операционной логистической деятельностью. Андрей Королев

и создать систему мотивации, направляющую усилия персонала на повышение эффективности использования всех ресурсов.

      В литературе подходы, обеспечивающие переход к децентрализации, связывают с процессно-ориентированным методом, выделяющим процессно-ориентированный управленческий учет – Activity Based Costing (ABC) и процессно-ориентированное бюджетирование – Activity Based Budgeting (ABB), которые основаны на функционально-стоимостном анализе (ФСА). Основателями этой серии подходов являются Ю.М. Соболев и Д.М. Лоуренс.

      Соболев Юрий Михайлович (Россия):

      1941–1946 гг. – разработка метода;

      1948 г. – первый успех в применении метода поэлементного анализа на Пермском телефонном заводе;

      1949 г. – первая заявка на изобретение, в основе которого лежал новый метод.

      Лоуренс Д. Майлс (США):

      1947 г. – организация в компании «Дженерал электрик» группы по созданию нового метода;

      1949 г. – первая публикация о методе.

      Совокупность этих подходов привела к созданию процессно-ориентированного управления – Activity Based Management (ABM), пионерами применения которой были японские предприятия. На основе их опыта в операционном менеджменте появился метод управления затратами, создающий внутреннюю мотивацию путем использования потока покрытий. Он позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Применение методов дает возможность точно определять бюджеты центров ответственности и учитывать нефинансовые факторы, влияющие на эффективность бюджетирования.

      Под бюджетом подразделения понимается внутренний документ предприятия, регламентирующий экономические и финансовые отношения подразделений с центральными службами по поводу финансового обеспечения качества деятельности, создающего конкурентоспособность предприятия и удовлетворенность потребителя.

      Каждое предприятие само вправе устанавливать для себя виды применяемых бюджетов. Правила и процедуры бюджетирования излагаются во внутренних нормативных документах. Но в любом случае у предприятия должны быть бюджет доходов и бюджет расходов. Из этих бюджетов естественным образом вытекают, в порядке взаимного покрытия, следующие бюджеты:

      • маркетинга (в том числе взаимодействий с потребителями и продвижения);

      • производства (в том числе цехов);

      • закупок (снабжения и запасов);

      • технических служб;

      • вспомогательных служб.

      В общую бюджетную схему необходимо также включать бюджеты расходов на проектирование и разработку, административные и управленческие (в том числе на стратегическое управление).

      В обстановке постоянно изменяющегося спроса и его характера, что обусловливает неустойчивый денежный поток и неконтролируемую меняющуюся потребность в финансах, возникла необходимость в изменении подходов к бюджетированию. Это привело к появлению децентрализованных функциональных бюджетов,