#дневникуправленца. Алексей Фролов

зрения проектных задач выгоднее, чтобы каждый стажер изучал свою область, увеличивая каждую компетенцию команды параллельно, то основным критерием становится уровень знаний, амбиций и желаний самих стажеров. Допустим, что Стажер 3 имеет опыт работы бухгалтером (что не редкость в командах, специализирующихся на 1С), логичнее всего именно ему изучить область «регламентированного учета». Так же удобнее приставить стажера к развивающемуся специалисту, решая две задачи: при наличии ученика, специалист сам изучает новую область значительно эффективнее, с другой стороны и стажеру проще, ведь рядом опытный в освоении новых областей знаний наставник. Следовательно, Стажер 2 отправляется изучать «производство» вместе со Специалистом 2. Ну а Стажер один повышает общую компетенцию команды, одновременно выравнивая потенциал по всем областям, следовательно, «реализация».

      Результатом первой очереди обучения и развития станет колонка Х, которая теперь выглядит более логично и внушительно. Обозначаем сроки обучения, корректируем план с учетом новой реальности, опираясь на планируемые изменения.

      Оцениваем риски и делаем второй подход – развитие команды на дальнюю перспективу. Добавим в матрицу планируемое развитие второй очереди (рис. 6).

      Рисунок 6. Матрица компетенций. Планируемое развитие второй очереди.

      Проанализируйте самостоятельно принятое решение по развитию второй очереди. Я же дам только короткие выводы, поскольку метод (чудес не бывает) всё тот же: цель – план – реальность.

      Специалист 1: повышаем управленческую нагрузку, следовательно, к изучению область, по которой только закончил обучение Специалист 2, набив все шишки и выработав стратегию изучения материала.

      Специалист 2: повышает экспертизу в «производство», помогая изучать эту область Специалисту 1, до собственной полной экспертности ему остался всего один шаг, и он, логично, отправляется делать именно его.

      Стажер 1: команда стажеров прибавляет в весе, плавно переходя в категорию специалистов (2 и более области знаний, опыт), следовательно разумно начинать готовить лидера среди них, имея ввиду, что совсем скоро вы получите в команде второго эксперта (Специалист 2), и еще через шаг третьего (Специалист 1), а, как мы помним, эксперты не должны заниматься управленческой работой.

      Стажер 2 и Стажер 3: выравниваем компетенции команды, поддерживаем взаимозаменяемость.

      Результат: колонка Х уже выглядит так, что эксперта можно даже отправлять в отпуск, да и сам Р в целом может целиком посвятить себя 20% стратегических задач.

      «Развитие Руководителя – это в первую очередь развитие команды. (Читать в обе стороны)»

      С людьми и знаниями понятно, с относительностью времени тоже ничего сложного (выше экспертность – меньше времени на решение задачи), а что насчет инструментов? Каждый из них заслуживает, пожалуй, отдельной главы. И начнем с основного инструмента управления –