#дневникуправленца. Алексей Фролов

нужной компетенции. Исходя из наличия ресурсов (такой план называется толкающий), строим встречную диаграмму Ганта (рис 3) и видим, что для выполнения проектирования за четыре месяца (срок, отвечающий конечной цели), требуется, например, 10 человек (определяем экспертно из опыта), но есть только 7, которые справятся за 6 месяцев. Следовательно, план невыполним, а цель недостижима в нужные сроки. Закрываем проект?

      Рисунок 3. Толкающий план

      Есть три варианта действий:

      менять цель – «рассказывать, почему нет» – уровень высшего руководства, крайне нежелательно и допустимо в очень редких случаях;

      менять план – «рассказывать, почему нет, обозначая как да» – для возможности корректировки плана при неизменной цели стоит при планировании уделять особое внимание оценке рисков по увеличению сроков (об этом поговорим в отдельной главе);

      менять реальность – «что нужно, чтобы да» – звучит пафосно и круто? Ну так управление – это круто!

      Начинать стоит всегда с реальности, перераспределяя ресурсы, используя относительность времени и разделяя задачи по принципу Парето на нудные и умные. Чем более ограничены ресурсы, тем меньше потерь и бесполезной работы вы можете себе позволить. Я же предлагаю всегда оставаться в состоянии дефицита ресурсов, как минимум внутренне, чтобы не останавливаться на пути совершенствования и непрерывного развития команды. Вот тут и пригодится теория относительности.

      Рассмотрим пример. Два эксперта выполнят проектирование за 6 месяцев, 4 специалиста за год, а 12 стажеров – никогда за 5 лет. Результат один – спроектированная система, время на ее разработку в разы отличается в зависимости от компетенции команды. Нужно за 6 месяцев, у вас один эксперт и 2 специалиста, ваши действия?

      Маленький р всегда в первую очередь просит изменить цель, объясняя «почему нет», после получения однозначного отказа начинает корректировать план, сваливая на финальные этапы всё больше задач – это ключевая ошибка и только в последнюю очередь обращает внимание на «настройку объективной реальности».

      Цель – неизменна за очень редким исключением. План – может меняться, но строго в рамках цели, распараллеливая процессы, но очень часто в ущерб необходимому контролю и достаточной проверки результата, реальность – это то, что вы можете и должны менять ежедневно!

      «Изменение реальности – это суть управления»

      Итак, 6 месяцев, 1 эксперт и 2 специалиста. Ваши действия? Р – анализируем все задачи, раскладываем на нудные и умные, нудные поручаем одному специалисту, умные эксперту, второго специалиста узко обучаем до уровня эксперта в конкретной области. Таким образом амбициозная цель побуждает р менять план, а Р – развивать команду, меняя реальность.

      Ресурсы нужно не только добывать, их нужно правильно использовать и развивать. Не самый сильный аналитик выполняет задачу неделю, в то время как эксперт выполнит её за день.

      «Но у эксперта итак слишком много задач!» – р как всегда прав. Задача руководителя заключается в том, чтобы помочь эксперту разделить его задачи на нудные и умные