Так не работает! Почему привычные методы менеджмента ведут к провалу. Шамиль Ишбулдин

новые шары и гирлянды, пока всё не начинает гнуться и ломаться под собственным весом.

      Создавались отделы, задача которых – исправлять ошибки других отделов. Отдельные подразделения рождались «на показ» – для красивых слайдов на совещаниях. Закупки воевали с производством, а побеждал тот, кто первым донёс до президента, как его решения саботируют.

      Подразделение, занимавшееся организационным проектированием, пыталось строить рабочие структуры – компактные, на 40—50 человек. Но стоило отвернуться – и там уже 200—300 сотрудников, большинство из которых не могли объяснить, чем занимаются.

      А всё это ещё нужно было как-то изобразить – и в подразделении поставили плоттер, потому что только формат А1 позволял распечатать оргструктуру так, чтобы было можно разглядеть надписи в прямоугольничках.

      Попытки навести порядок тонули в междоусобицах первых вице-президентов. Ни один департамент не мог быть реально пересобран, если кто-то «наверху» видел в нём свою вотчину.

      Анализ: оргструктура как способ самообмана

      Оргструктура – это не пульт управления, а архитектура ответственности; и не линии и квадратики, а власть, зоны влияния и право на ошибку.

      – Когда структура растёт без увеличения количества реальных функций – это опухоль, не рост.

      – Когда каждый третий является начальником – это не про развитие, а про страх принять решение.

      – Когда отдел создается, чтобы исправлять косяки другого – это административная шизофрения.

      Любое проектирование структуры без последующего контроля – самообман. Вы можете нарисовать идеальную схему, но если внутри организации всё решается через кулуарные договорённости и гонку за ресурсами, структура не выдержит. Она расползётся, как дрожжевое тесто в жару.

      Оргструктура не создаёт управляемость. Она её отражает. И если структура напоминает лабиринт с фигурками из Visio – это не управление. Это симуляция управления.

      – Чем больше уровней – тем дольше идёт сигнал.

      – Чем больше начальников – тем меньше решений.

      – Чем больше схожих функций – тем больше «кто виноват» и меньше «что делать».

      Как надо было сделать

      – Сначала процессы, потом – люди, потом – структура. А не наоборот.

      – У каждого элемента структуры должен быть понятный результат, а не размытая функция.

      – Новые отделы и роли – только в обмен на устранение дублирующих или устаревших функций.

      – Минимизируйте уровни: для нормальной работы достаточно двух-трёх.

      – Проводите аудит структуры раз в квартал: кто нужен, кто выполняет задачи, кто просто занимает место.