Лучшие практики управления компаниями. Тимур Робертович Сабаткоев

исключив экспертный метод. Потенциальный эффект – 70,5 млн руб. (47% от 151 млн руб.)

      2. Запустить процесс продажи или утилизации неликвидов – 32,5 млн руб. (21% от 151 млн руб.).

      3. Анализ целесообразности закупки больших партий (сверх заказанного) – закупщик для получения скидки от объема заказывал поставщику больше, чем нужно компании, а потом отчитывается за экономию от закупленных без потребности МТР. Если ограничить возможность закупщику закупать сверх необходимого объема и сравнивать выгоды для компании от затрат на образование неликвидов, то потенциальный эффект составит 27,35 млн руб. (18% от 151 млн руб.)

      Итого проблема больше частью будет решена (на 86%). Во вторую очередь мы уже занимаемся анализом работы заказчиков:

      4. Заказчик не доверяет снабжению и указывает материалы, которые ему понадобятся через год как потребность, которую необходимо обеспечить через 6 месяцев. Выявить такие случаи на большом объеме данных крайне сложно: количество заказчиков достигает нескольких сотен, а количество материалов для обеспечения – нескольких десятков тысяч. Если мы эту инициативу выполним, то потенциальный эффект от ее реализации достигает 20,65 млн руб. (14% от 151 млн руб.)

      3.4.5. Карта потока создания ценности (Value Stream Map)

      Карта потока создания ценности (VSM) описывает последовательность и способы передачи информации и материалов, отражает количество дефектов, переработок, позволяет рассчитать полезное время процесса.

      Информация, отображаемая на карте (см. Рисунок 30):

      • основные этапы процесса;

      • движение материального потока;

      • движение информационного потока;

      • характеристики этапов процесса – количество задействованных операторов на процессе, время исполнения, запасы, производительность этапа;

      • места появления дефектов в процессе;

      • ценность этапов – для клиента (выдача наличных, получение справки), для бизнеса (организация закупок, продажи, финансовый учет) или не добавляющие ценности (контрольные процедуры, все циклы повторной работы, списания материалов);

      • длительность этапов и ожидания.

      Рисунок 30 – Пример использования карты VSM

      Проекты повышения операционной эффективности выполняются с определенным подходом, строго в соответствии с разработанной методологией:

      • Шаг 1. По заданным направлениям (например – управление производством, управление персоналом, управление закупочной деятельностью, управление логистикой и др.) проводится анализ с применением инструментария LSS. Например, для исследования процесса производства для крупной нефтехимической компании мы собирали в одну аудиторию всех участников бизнес-процесса производства. Важно, чтобы представитель каждой функции, которая прями или косвенно участвуют в процессе, присутствовал на семинаре, при этом число участников было управляемым и не превышало ~6–8 человек (см. Рисунок 31).

      Рисунок 31 – Пример отрисовки процесса VSM

      • Шаг 2. Отрисовка текущего процесса с помощью инструментов