Лучшие практики управления компаниями. Тимур Робертович Сабаткоев

Сел аккумулятор

      • Почему? – Не работает генератор

      • Почему? – Проблемы с ремнем генератора

      • Почему? – Ремень был в порядке до этого момента, но ни разу не менялся

      • Почему? – Автомобиль не проходил должного технического осмотра по рекомендуемому графику

      Вопросы для этого примера можно продолжать задавать и дальше, но пять вопросов, как правило, позволяют найти первопричину.

      Рассмотрим пример повышения эффективности складского хозяйства, который мы применили в крупной горнодобывающей компании. Мы определили, что сотрудники жалуются на наличие 19 проблем, после проведения анализа по трем источникам:

      1. Интервью исполнителей на местах

      2. Письмо-жалоба сотрудников на организацию работ

      3. Еженедельные совещания с исполнителями на местах «комната плача»

      Получив описание проблем в свободном формате, мы составили «дерево проблем» по подходу «5 почему» и вышли на корневые причины. Всего оказалась 51 «корневая причина» в эффективности складского хозяйства, для каждой из которых было разработано 51 решение. Обратите внимание, что подход по работе с корневыми причинами гарантирует полноту перечня решений, так как вы разрабатываете решения не под 19 симптомов, а для решения 51 корневой проблемы.

      Инициативы разрабатываются уже для корневых проблем. Всего мы выделили следующие группы решений (см. Рисунок 34):

      1. Процессные улучшения

      2. Оптимизация оргструктуры

      3. Автоматизация операций

      4. Ключевые показатели эффективности

      5. Инвестиции в инфраструктуру

      Рисунок 34 – Дерево решений повышения эффективности складского хозяйства

      3.4.10. Диаграмма добавленной ценности (Value-Added Flow Chart)

      Деятельность предприятия условно можно разделить на несколько видов [10, 47, 48]:

      • создающие ценность – операции, добавляющие ценность продукту, свойства и качества, нужные потребителю;

      • не создающие ценность – операции, не добавляющие ценности продукту, но необходимые для выполнения законодательных, технологических норм, требований безопасности;

      • потери – операции, не добавляющие ценности продукту и не являющиеся необходимыми.

      Диаграмма добавленной стоимости помогает определить какие шаги процесса добавляют ценности конечному продукту в глазах клиента и на чем необходимо сфокусировать внимание при работе над повышением эффективности процесса. В результате применения данного инструмента вы получаете картину по времени, затраченному на не добавляющие ценности операции (см. Рисунок 36)

      Рисунок 36 – Иллюстративный пример использования карты Value-Added Flow Chart

      Функции, не добавляющие ценности, необходимо сокращать. Пример проведения такого анализа на производственных подразделениях горно-обогатительного комбината представлен ниже (см. Рисунок 37).

      Рисунок 37 – Распределение времени РСС основных