Projektdiagnose. Gero Lomnitz

Meilensteinen, am Ende einer Phase oder im agilen Projektmanagement eines Sprints statt, „um das zu diesem Zeitpunkt erreichte Projektergebnis möglichst objektiv zu betrachten. Der Fokus liegt normalerweise auf dem Grad der Zielerreichung, möglichen Risiken, dem Projektbudget und der Personalsituation des Projektes. „Je nach Größe und Wichtigkeit eines Projekts erfolgen Reviews entweder als moderierte und dokumentierte Sitzungen mit projektnahen Fachleuten oder in Form einer anonymisierten Stellungnahme durch projektferne Fachleute“.2

      Der Begriff AuditAudit stellt einen stärkeren Bezug zum Managementsystem des Unternehmens her. Laut PM LEXIKON bedeutet Audit: „Systematische, unabhängige und dokumentierte Untersuchung von z.B. Organisationen, Produkten, Prozessen, Systemen, Programmen oder Projekten mit dem Ziel, Nachweise (Informationen, Daten, Fakten, Aufzeichnungen) zu erhalten, aufgrund derer objektiv begutachtet werden kann, inwieweit festgelegte Anforderungen erfüllt sind und/oder festgelegte Ziele erreicht werden“.3

      Diese Definition zeigt, dass der Schwerpunkt des Projektmanagement-Audits eher auf den formalen Aspekten des Projektmanagements liegt. Auditor:innen beschäftigen sich überwiegend mit den Strukturen, den Prozessen und internen Regeln des Projektmanagements. Das muss nicht unbedingt so sein, stimmt aber in Regel mit der betrieblichen Praxis überein. Audits können einen wichtigen Beitrag zur Optimierung des Projektmanagements im Unternehmen leisten. Im Review wird mehr die fachliche Situation des Projekts analysiert, man kann von einer technischen, produktbezogenen Analyse sprechen. Dennoch werden auch in Reviews Soft Facts in die Untersuchung einbezogen, was nicht zuletzt von den Zielen der Durchführenden abhängig ist.

      Der entscheidende Unterschied zur Projektdiagnose, so wie sie in diesem Buch beschrieben wird, besteht darin, dass Audits oder Reviews sich üblicherweise nicht mit den Kernursachen beschäftigen, die hinter den Symptomen liegen. In aller Regel werden vertiefende Fragen zur Zusammenarbeit, zu Entscheidungsprozessen, zu Macht und Politik nicht gestellt. Und das macht genau den Unterschied zwischen Reviews bzw. Audits und Projektdiagnosen aus, denn in der Diagnose werden Interessenkonflikte, Machtprozesse, paradoxe Entscheidungen, Wiederholungsmuster, By-Pass-Lösungen oder verlagerte Probleme ermittelt und analysiert. Diagnostiker:innen beschäftigen sich also mit der Logik und der Psycho-Logik der erkannten Probleme.

      2.3.1.1 Review im agilen Projektmanagement

      Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement ist der Terminus Review im agilen Projektmanagement (Scrum) klar definiert: Im sogenannten Sprint Review prüft das Scrum Team am Ende eines Sprints – ggf. mit weiteren, vom Product Owner eingeladenen Personen –die erreichten Ergebnisse und bespricht die Grundlagen für den nächsten Sprint. Reviews sind ein fester Baustein der agilen Projektarbeit. Neben Reviews kennt das agile Projektmanagement noch die Retrospektive, in der über die Zusammenarbeit im agilen Team (Scrum Team) gesprochen wird, um kontinuierliche Verbesserungen für die gemeinsame Projektarbeit zu erreichen. Typische Themen sind Kommunikation, Information, gegenseitige Unterstützung im positiven wie im negativen Sinne. Die Retrospektive ist eine Lessons Learned-Maßnahme.

      2.3.2 Projektmanagement-AssessmentAssessment

      Der Vollständigkeit halber sei noch das PM-Assessment erwähnt. Auf der Webseite der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) findet man zum Thema PM-Assessment: „Ein Projektmanagement-Assessment kann für die Analyse, Beurteilung und Bewertung des Entwicklungsstandes, der Güte, der Reife bzw. der Kompetenz von Organisationen und Personen im Projektmanagement nach bestimmten Kriterien und Bewertungsmaßstäben herangezogen werden“1, um möglichen Handlungsbedarf für die Weiterentwicklung des Projektmanagement-Systems im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu ermitteln. Im PM-Assessment wird also der Reifegrad des Projektmanagement-Systems analysiert, definitiv eine andere Aufgabe als eine Projektdiagnose.

      2.4 Anlässe für Projektdiagnosen und Reviews

      2.4.1 Anlässe für Reviews

      Um die Anlässe für eine Projektdiagnose besser einordnen zu können, erscheint mir ein kurzer Ausflug zu den Anlässen von Projektreviews hilfreich. Projektreviews werden aus verschiedenen Anlässen durchgeführt, wobei es regelmäßig stattfindende und außerplanmäßige Reviews gibt.

      Im klassischen Projektmanagement, oft wird der Begriff Wasserfall-Modell benutzt, werden Reviews in Unternehmen häufig zu fest vereinbarten Terminen geplant, die man auch als Meilenstein-Reviews bezeichnet. Teilweise werden diese Bestandsaufnahmen auch Audit genannt. Neben diesen regelmäßigen Reviews als fester Prozessschritt in einem Projektmanagement-System im Unternehmen, können Reviews auch zu besonderen Anlässen durchgeführt werden, wenn es die kritische Situation des Projektes erfordert. In solchen Reviews wird der Stand des Projektes, der Grad der Zielerreichung, technische Probleme, das Budget, die Verfügbarkeit von Projektmitarbeitern, unklare Zuständigkeiten im Projekt bzw. in der Organisation, Risiken oder die Auswirkungen von moving targets auf das Projekt untersucht. Daneben kann auch der Informationsfluss, der Umgang mit Prioritätenkonflikten oder die Zusammenarbeit im Team ermittelt werden, der Einfluss von Soft Facts ist also nicht ausgeschlossen. Normalerweise liegt der Schwerpunkt in Reviews auf den Hard Facts, der Fokus auf inhaltlichen Themen. Selbstverständlich werden auch in der Projektdiagnose all die oben genannten Diagnosefelder ermittelt, analysiert und bewertet, der entscheidende Unterschied liegt wie bereits beschrieben im Umfang und in der Tiefe der Analyse. Je stärker im Review Fragen und Methoden der Projektdiagnose integriert werden, desto mehr werden die Grenzen zwischen Review und Diagnose verschwimmen. Reviewer:innen sind gut beraten, sich das Repertoire der Projektdiagnose anzueignen.

      2.4.2 Anlässe für Projektdiagnose

      Es gibt verschiedene Anlässe für ProjektdiagnosenAnlässe für ProjektdiagnosenProjektdiagnoseAnlässe, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten durchgeführt werden können.

      1 Am häufigsten werden Diagnosen durchgeführt, wenn Fehlentwicklungen, nicht selten verbunden mit Orientierungslosigkeit, Schuldzuweisungen oder Konflikten auftreten und anzunehmen ist, dass die Gründe nicht rein technischer, fachlicher Natur sind, sondern durch schlechtes Projektmanagement, unklare Rollen oder mangelnde Zusammenarbeit im Projekt verursacht werden. Teilweise sind die Probleme seit längerer Zeit bekannt, doch die bisherigen Lösungsversuche blieben erfolglos oder es wurde nur halbherzig etwas unternommen.

      2 Eine Projektdiagnose wird für besonders wichtige oder kritische Projekte geplant. Dabei kann es sich um Projekte von großer strategischer Bedeutung, wichtige Kundenprojekte oder um ein Nachfolgeprojekt eines gescheiterten Projektes handeln.

      3 Probleme in der Projektarbeit bahnen sich am Horizont an und Fehlentwicklungen sollen verhindern werden. Häufiger basiert die Entscheidung auf Gesprächen zwischen der Projektleitung und dem Projektsponsor, wobei die Initiative für die Diagnose nach meiner Erfahrung häufiger von der Projektleitung oder vom Projektteam ausgeht, vor allem dann, wenn der Leidensdruck dort besonders groß ist.

      4 Sehr selten wird eine Diagnose initiiert, um ganz gezielt die besonderen Merkmale eines erfolgreich laufenden Projektes zu ermitteln. Der Auftraggeber oder die Auftraggeberin wollen die Stärken dieser Projektarbeit im Unternehmen vermitteln, um Akzeptanz für das Projekt oder für das Projektmanagement-System im Allgemeinen zu steigern.

      5 Durch eine systematische Analyse zum Projektabschluss (Lessons Learned) sollen Erkenntnisse aus dem Projektverlauf für zukünftige Projekte gewonnen werden. Dafür werden unterschiedliche Begriffe in der Praxis verwendet: Lessons Learned, Post Projekt Review, selten Post Mortem Analyse. Bezüglich Projektdiagnose erscheint mir der Begriff Lessons Learned am besten geeignet, denn Bruchstellen können Fundstellen sein. Viele Fragen der Projektdiagnose können auch für Lessons Learned Aktionen genutzt werden.

      6 Eine besondere Form der Projektanalyse stellt das Projekt Preview als proaktive Maßnahme dar. Hier kann nicht von Projektdiagnose gesprochen werden, doch eine Reihe von Diagnosefragen können schon zu diesem Zeitpunkt gestellt werden. Bereits in einer frühen Phase des Projekts soll analysiert werden, ob das Projekt auf einer soliden