Projektdiagnose. Gero Lomnitz

und Tipps. Zu Beginn gehe ich auf die Planung der Datensammlung ein, ein Thema, was auf keinen Fall vernachlässigt werden darf.

       Planung der Datensammlung

       Dokumentenanalyse

       Fragebogen

       Einzelinterview und Gruppeninterview

       Hearing

       Diagnoseworkshop

      Schwerpunkte Kapitel 7 Datenaufbereitung – von der Analyse zum Bericht

      Wie kann die Datenmenge sinnvoll geordnet und analysiert werden, um die Stärken und Schwächen des Projektes zu verstehen? Erst durch eine fundierte Analyse und daraus resultierende Empfehlungen wird die Arbeit der Diagnostiker:innen fruchtbar. In diesem Kapitel werden die Schritte der Datenaufbereitung mit Praxistipps dargestellt.

       Clustern

       Diagnosebericht ausarbeiten

       Beispiel eines Diagnoseberichtes

      Schwerpunkte Kapitel 8 Datenfeedback – Präsentation der Ergebnisse

      Die Ergebnisse der Projektdiagnose müssen gut vorbereitet dem richtigen Adressatenkreis präsentiert werden. Der Erfolg der Diagnose darf nicht durch ein unprofessionelles Datenfeedback gefährdet werden. Erläutert werden die einzelnen Bausteine des Datenfeedbacks.

       Formen des Datenfeedbacks

       Vorbereitung der Präsentation

       Durchführung der Präsentation

      Schwerpunkte Kapitel 9 Anforderungsprofil für Diagnostiker:innen

      In diesem Kapitel wird ein Anforderungsprofil für Projektdiagnostiker:innen vorgestellt. Dabei geht es um drei Bereiche, die für die Qualifikation bedeutsam sind.

       Persönlichkeitsmerkmale

       Rollenbewusstsein

       Know-how (Qualifikation im engeren Sinn) mit einem Qualifikationsprofil

      Kapitel 10 Tipps, damit Projektdiagnosen scheitern

      Zu guter Letzt finden Sie nicht ganz ernstgemeinte Tipps im Sinne von paradoxen Verschreibungen, wie Sie es schaffen, Projektdiagnosen zum Scheitern zu bringen.

      1.3 Zielgruppe

      Das Buch wendet sich an Praktiker:innen in unterschiedlichen Rollen, die sich genauer mit dem Thema Projektdiagnose beschäftigen möchten. Darüber hinaus ist es auch für Lehrende und Studierende geschrieben.

       Projektleitung, Teilprojektleitung und Projektmitarbeiter:innen

       Auftraggeber:innen von Projekten

       Mitglieder von Steering Committees und anderen Gremien

       Führungskräfte

       Projektportfolio Manager:innen

       Projekt Controller:innen

       Revisor:innen

       Qualitätsmanager:innen

       Interne und externe Berater:innen

       Professor:innen

       Studierende

      2 Was bedeutet Projektdiagnose?

      2.1 Projektdiagnose

      In diesem Kapitel wird Projektdiagnose in Abgrenzung zum Projektreview und Projektaudit vorgestellt und die wesentlichen Merkmale einer Projektdiagnose beschrieben.

      Das Wort DiagnoseDiagnose leitet sich vom altgriechischen diágnosis ab, bestehend aus diá (durch) und gnósis und bedeutet Unterscheidung, Erkenntnis, Urteil.1

      Aus dieser Erklärung lässt sich eine klare Folgerung ableiten: Die Projektdiagnostiker:innen müssen die gesammelten Informationen klar unterscheiden und verstehen können, um zu einem Urteil, einer Bewertung zu gelangen.

      Diagnose beinhaltet also drei Kernpunkte, die für alle Arten der Diagnosen gelten und somit auch für die Projektdiagnose:

      1 DatensammlungDaten über den Zustand eines Projektes müssen ermittelt werden, wobei es sich stets um Hard Facts und Soft Facts handelt. Der Umfang der Datensammlung wird wesentlich durch das Ziel und die Systemgrenze der Diagnose bestimmt. Dieses Thema wird im Kapitel 3 „Auftragsklärung“ behandelt.

      2 DatenanalyseDatenanalyseDie ermittelten Daten müssen eingeordnet, gewichtet und analysiert werden. Diagnose kann als Informationsverarbeitungsprozess verstanden werden. Als Frage formuliert: Wie entstehen aus einer Vielzahl von Daten (Aussagen, Meinungen, Zahlen, Schriftstücke) relevante Informationen? Die Bedeutung einer gründlichen Datenanalyse sollte allen klar sein, die Projekte diagnostizieren oder beauftragen wollen. Eine fundierte Datenanalyse hängt nicht nur vom handwerklichen Können ab, sondern auch von der Bereitschaft, gründlich zu arbeiten, d.h. sich Zeit nehmen für die Analyse. Hier trennt sich in der Praxis oft die Spreu vom Weizen. (Siehe Kapitel 7 „Datenaufbereitung – von der Analyse zum Bericht“.)

      3 Datenbewertung und EmpfehlungenAuf den Punkt gebracht, eine Projektdiagnose ohne Bewertungen und Empfehlungen ist nicht denkbar, Diagnostiker:innen müssen sich durch ihre Bewertungen und Empfehlungen positionieren. Ihre Sichtweisen fließen zwangsläufig in die Bewertungen ein, deshalb kann eine Projektdiagnose nie objektiv sein, aber sie muss neutral sein. Auf dieses wichtige Thema gehe ich an verschiedenen Stellen des Buches weiter ein (siehe Abschnitt 2.2 und vor allem Abschnitt 4.2).

      Mit dem Datenfeedback, der Präsentation der Diagnoseergebnisse, endet die Diagnose. Für Entscheidungen über mögliche Maßnahmen ist das Management verantwortlich und nicht die Projektdiagnostiker:innen. Diese Rollenklärung muss im Rahmen der Auftragsklärung gründlich besprochen werden.

      2.1.1 Daten sammeln

      Der DatensammlungDatensammlung muss eine sorgfältige Zielklärung vorausgehen. Alle Beteiligten sollten das gleiche Verständnis haben, was durch die Diagnose erreicht werden soll und was nicht. Soll die Diagnose ausschließlich oder überwiegend Informationen über die fachliche Situation des Projektes (Grad der Zielerreichung, Risiken im Projekt) oder die Einhaltung von Richtlinien des Projektmanagement-Handbuchs liefern oder sich auch mit der Zusammenarbeit im Projektteam, dem Informationsfluss im Projekt oder den Entscheidungsprozessen im Steering Committee beschäftigen?

      Wenn es „nur“ um die Untersuchung der fachlichen Probleme oder um die Einhaltung des Projektmanagement-Prozesses geht, so sollte man von Audit oder Review sprechen, und nicht von Projektdiagnose.

      Zur DatensammlungDatensammlung gehören immer zwei Fragestellungen:

      1 Welche Daten werden benötigt, um ein möglichst klares Bild über den Zustand des Projektes zu erhalten?

      2 Mit welchen Methoden werden die Daten am besten ermittelt?

      2.1.1.1 Welche Informationen werden benötigt, um ein möglichst klares Bild über die Situation des Projektes zu erhalten?

      Generell werden in der Projektdiagnose Hard- und Softfacts ermittelt. Viele Daten können schwarz auf weiß auf Faktenbasis gesammelt werden, wie der Grad der Zielerreichung, Termine/Meilensteine, Budget oder die Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter, um nur einige zu nennen. Nach Hardfacts zu fragen ist in der Regel für die Diagnostiker:innen psychologisch unproblematisch, weil es sich um sachliche Themen handelt.