Projektdiagnose. Gero Lomnitz

analysiert, bewertet und kommuniziert werden.

      Um Missverständnisse zu vermeiden, weise ich darauf hin, dass sich die Inhalte des Buches nicht mit Methoden zur Analyse fachlicher, technischer Probleme in Projekten beschäftigen.

      Das Buch soll Ihnen Grundlagen, Methoden, Regeln und Techniken für die diagnostische Arbeit bieten. Die Beispiele und Empfehlungen beruhen auf meiner jahrzehntelangen Erfahrung als Projektdiagnostiker in unterschiedlichen Branchen und Kulturen. Überwiegend beruhen meine Erfahrungen auf Diagnosen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, IT- und Prozessoptimierungsprojekten, Marketingprojekten und Change Management-Projekten. Nur durch diese Erfahrungen war es mir möglich das Buch zu schreiben, das ich als Arbeitsbuch für die Praxis der Projektdiagnose verstehe.

      1.1 Praxisfragen

      Seit über 25 Jahren leite ich Seminare und Workshops zum Thema Projektdiagnose und immer wieder stellen mir die Teilnehmenden folgende Fragen. Sie spiegeln einen großen Teil der Herausforderungen wider, mit denen sich die Diagnostizierenden auseinandersetzen müssen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen.

       Woran kann ich erkennen, ob eine Projektdiagnose erfolgreich war?

       Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Projektdiagnose?

       Wer erteilt den Auftrag für die Projektdiagnose?

       Wie können Projektdiagnosen am besten angekündigt werden?

       Woran kann ich erkennen, ob Entscheider:innen an einer Lösung wirklich interessiert sind?

       Wer kann Projektdiagnosen durchführen?

       Kann die Projektleitung für das eigene Projekt eine Diagnose machen? Besteht nicht ein Rollenkonflikt?

       Was muss ich wissen und können, um erfolgreich Projekte zu analysieren? Wie sieht das Anforderungsprofil der Diagnostiker:innen aus?

       Diagnose durch Kolleg:innen? Geht das und wenn ja, wie?

       Wer muss in die Diagnose einbezogen werden?

       Wie mache ich aus den vielen Daten einen aussagefähigen Bericht?

       Wer erhält wann welche Ergebnisse?

       Wie vermittle ich politisch brisante Themen, vor allem dann, wenn Führungskräfte die Probleme verursacht haben?

       Wie viel Zeit benötigt man für eine Projektdiagnose?

       Wie teuer sind Projektdiagnosen?

       Welche Fragen müssen und können im Interview gestellt werden?

       Wie gelange ich in Interviews zu den eigentlichen Kernproblemen?

       Welche Fragetechniken führen zum Erfolg?

       Wie gehe ich mit Widerständen im Interview um?

       Wie schafft man im Vorfeld der Diagnose Akzeptanz für die Maßnahme?

       Gibt es Standardverfahren für Projektdiagnosen?

       Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur?

       Wie können die Ergebnisse von Projektdiagnosen in der Organisation umgesetzt werden und wer ist dafür verantwortlich?

       Wann ist die Diagnose beendet?

      Ich hoffe, dass Ihnen dieses Buch konkrete Antworten und Anregungen bietet, um Projektdiagnosen professionell zu planen und durchzuführen.

      1.2 Übersicht über die einzelnen Kapitel

      In den Kapiteln 3, 5, 6, 7, 8 wird das Handwerkszeug der Projektdiagnose von der Auftragsklärung bis zur Präsentation der Diagnoseergebnisse erläutert. In diesen Kapiteln geht es um Methoden, Fragen, Regeln, Empfehlungen und nicht zuletzt um Modelle, die Sie für Projektdiagnosen nutzen können. Die Checklisten und Tipps können Sie im Sinne eines Handwerkskoffers nutzen. Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Frage, was Projektdiagnose bedeutet. Im Kapitel 4 werden grundsätzliche Aspekte der Projektdiagnose beschrieben, die deutlich über das rein Handwerkliche hinausgehen. Ich empfehle, sich gerade mit diesen Inhalten genauer zu beschäftigen, denn sie bilden das Fundament für die Diagnose. Im Kapitel 9 stelle ich ein Anforderungsprofil für Projektdiagnostiker:innen vor.

      Schwerpunkte Kapitel 2: Was bedeutet Projektdiagnose?

       Was bedeutet Projektdiagnose?

       Abgrenzung der Projektdiagnose von Review, Audit und Projektmanagement-Assessment?

       Was unterscheidet wissenschaftlich fundierte psychologische Diagnosen von Projektdiagnosen?

       Projektdiagnosen – wann sind sie sinnvoll und wann nicht?

       Übersicht über den Diagnoseprozess

      Schwerpunkte Kapitel 3 Auftragsklärung

      Erfolgreiche Projektdiagnose steht und fällt mit einer profunden Auftragsklärung. Das Was und das Wie der Auftragsklärung werden in diesem Kapitel ausführlich erläutert.

       Auftragsklärung beginnt mit der Diagnose der Vorgeschichte

       Inhalte der Auftragsklärung

       Die Inhalte eines Diagnoseauftrags werden beschrieben. Besonderen Wert habe ich auf die Themen „Ziele der Projektdiagnose“, „die Systemgrenze klar definieren“ und „Rollen im Diagnoseprozess“ gelegt.

       Die einzelnen Elemente eines Diagnoseauftrags kann man nachlesen, doch am Ende des Tages kommt es darauf an, wie gut die Auftragsklärung gelungen ist. Deshalb werden eine Reihe konkreter Empfehlungen vermittelt, wie Diagnostiker:innen sich im Rahmen der Auftragsklärung verhalten müssen. Hier liegt letztlich der Schlüssel zum Erfolg.

      Schwerpunkte Kapitel 4 Grundlagen der Projektdiagnose

      Dieses Kapitel mit seinen theoretischen Aussagen bildet die Basis für die diagnostische Arbeit und für die weiteren Kapitel. Ohne dieses Wissen können Projekte nicht fundiert, vertiefend analysiert werden. Die Methoden und Regeln lassen sich nicht sinnvoll anwenden. Je besser Sie diese Grundlagen verstanden und verinnerlicht haben, desto sicherer werden Sie die Methoden und Techniken der Projektdiagnose nutzen können.

      Schwerpunkte Kapitel 5 Diagnosefelder mit den dazugehörenden Fragen

      In diesem Kapitel werden die Diagnosefelder mit den dazugehörenden Fragen vorgestellt. Unter Diagnosefelder verstehe ich die inhaltlichen Schwerpunkte der Diagnose, u.a. Projektziele, Informationsfluss, Entscheidungsprozesse oder Zusammenarbeit im Team. Die Diagnosefelder und Fragen sind in folgende Abschnitte unterteilt:

       Klassische Diagnosefelder mit den entsprechenden Fragen

       Fragen zur Psycho-Logik der ProblemeDiagnostiker:innen bleiben nicht an den Symptomen hängen, sondern sie gehen in die Tiefe und untersuchen auch die psychologischen und politischen Einflüsse auf die Projektarbeit, denn nur so ergibt sich ein ganzheitliches Bild.

       Die Diagnose des Projektteams wird in einem eigenen Abschnitt erläutert. Dargestellt werden die Einflüsse der Strukturelemente und des Verhaltens auf die Zusammenarbeit sowie deren Wechselwirkungen.

       Organisationen sind Druckweitergabe-Systeme, d.h. Druck wird von einem Subsystem auf ein anderes bzw. auf mehrere Subsysteme verlagert, was selten aus böser Absicht passiert. Daraus ergibt sich für Projektdiagnose eine klare Schlussfolgerung: Wer ein Projekt oder ein Projektteam diagnostizieren will, muss die Problem-, Konfliktverlagerungsprozesse verstehen.

      Schwerpunkte Kapitel 6 Methoden der Datensammlung

      Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Methoden, Instrumenten und Techniken