Рабочая книга руководителя отдела продаж. Александр Ягирский

нового руководителя отдела продаж (это вы)

      Некоторые связанные с этим ситуации мы уже разобрали выше. Сотрудники чувствуют себя «несменяемыми» и «неуязвимыми». Когда новый человек диктует новые условия работы, они делают все, чтобы поменять руководителя, а не свое поведение.

      Были ситуации, когда сотрудник заявлял: «Я уже трех РОПов пережил, и вас переживу». Это может быть недалеко от истины: возможно, руководитель пробудет в этой компании меньше, чем менеджер, особенно если менеджер демонстрирует хорошие показатели. Но тем не менее какое-то время придется работать вместе, и РОП должен выстроить правильную стратегию поведения с этим человеком.

      Внедрение CRM-системы

      Например, часто саботаж начинается при внедрении CRM-системы. «Беднягам» -менеджерам приходится вносить информацию по сделкам, планировать следующие активности по клиентами, и все – в системе.

      Это ж какая уйма времени, по мнению таких менеджеров, уходит на ведение CRM – аж «продавать некогда». Ну и не удивляйтесь, если менеджеры просто перестают работать в CRM-системе.

      Что делать? Первый и самый простой вариант – попытаться заставить, оштрафовать, наорать на сотрудников и… потерять лицо. Второй вариант – унизить их, размазать, продемонстрировать их непрофессионализм. Тоже так себе подход.

      И третий вариант – объяснить, что сейчас происходит в компании, чем самим менеджерам поможет внедрение CRM-системы. Подчеркнуть, как важно грамотно планировать и осуществлять системную работу с большим количеством клиентов. «Продать» менеджерам CRM-систему, научить в ней работать и контролировать работу сотрудников именно в системе.

      Подкрепить ваши слова поможет корректно выстроенная система мотивации, завязанная на результат (наличие данных по сделкам в CRM-системе). Об этом подробнее расскажу в третьем разделе книги.

      Изменение системы мотивации

      Сотрудники всегда недовольны размером и методом расчета зарплаты. И очень трепетно относятся к любым даже не изменениям, а намекам на изменения. Многие отделы продаж попросту развалились, так как их руководители не смогли преодолеть сопротивление своих менеджеров и «потеряли» их.

      Еще вариант – руководители сначала меняют систему мотивации, затем под давлением своих продающих «откатывают» систему назад, чтобы предотвратить бунт, не потерять людей и выручку.

      На обучении руководителей отделов продаж мы тратим целое занятие на стратегию внедрения изменений, в том числе изменение системы материальной мотивации. И главный принцип здесь – «не торопись… менять систему мотивации, если не готов расстаться с сотрудниками».

      Важно помнить: если в вашей системе организации продаж есть слабое звено, менеджеры эту систему «хакнут», причем очень быстро.

      Если вы ввели норматив 50 звонков в день, кто-то из менеджеров сделает 48 под различными предлогами: не дозвонился, не успел, были другие