Рабочая книга руководителя отдела продаж. Александр Ягирский

продажника – хорошего, квалифицированного, но не более.

      А если большая часть времени РОПа уходит на продажи, то организация работы отдела – проваливается. Руководить просто некогда. Как всегда, необходим баланс. Можно по старой доброй бизнес-традиции распределить время в пропорции Парето – 20/80. 20% – на общение с ключевыми клиентами, то есть на продажи. 80% – на руководство отделом.

      В принципе, каждый руководитель отдела продаж решает для себя этот вопрос сам. Как говорил гуру менеджмента Ицхак Адизес, «производство результата», т. е. личные продажи, – не основная деятельность РОПа, его задача – делать результат руками других.

      Коротко о главном

      Итак, руководитель обязан:

      – Брать ответственность за людей.

      – Вести к нужному результату.

      – Искоренить «микроменеджмент» – ручное управление персоналом.

      – Быть лидером. Недостаточно быть формальным лидером. Доверие людей нужно заслужить. Люди должны дать тебе право управлять собой.

      – Обучать и наставлять.

      – Видеть картину в целом и доносить это видение до сотрудников.

      – Быть примером для подражания. Самому делать то, что проповедуешь, быть последовательным.

      – Защищать персонал и быть справедливым при разрешении конфликтов.

      – Принимать решения и выстраивать свою политику работы.

      Практикум: изучите должностную инструкцию РОПа в вашей компании. Если нужно, доработайте ее «под себя», пользуясь информацией из этой главы.

      Глава 3. Самоменеджмент: как сохранить себя на работе

      Однажды клиент пришел ко мне с проблемой: его РОП Сергей ничего не успевает. Целыми днями в разъездах, встречается с клиентами своих менеджеров, помогает менеджерам с оформлением документов, общается с бухгалтерией… Короче, работает «за себя и за того парня», разрывается, но видимых результатов для компании это не приносит.

      Когда мы решили разобраться в ситуации, РОП Сергей как раз ушел в отпуск, и на его место временно встал исполнительный директор. Чтобы лично разобраться в причинах тотальной занятости руководителя отдела продаж. Тут-то и выяснилось, что времени – вполне достаточно. Исполнительный директор просто перестал брать на себя работу менеджеров.

      Человек с более высоким статусом в компании, не обремененный старыми «обрядами», исполнительный директор просто не дал сесть себе на шею. Он грамотно делегировал работу, а сам сосредоточился на контроле ее исполнения и поддержании связей с ключевыми клиентами. Менеджеры теперь сами ездили на встречи и отчитывались по каждому клиенту, сами своевременно оформляли документы, сами выполняли план продаж.

      Так мы выяснили, почему РОПу не хватало времени. Потому что он выполнял задачи за всех подряд, а свои – уже не успевал. Закрывал «дыры» за менеджеров, отодвигая собственную работу на второй план. РОПу Сергею нужно освоить навыки делегирования и тайм-менеджмента.