Der KMU-Nachfolgeplaner. Jens Grasshoff

darüber vermitteln, welche Fähigkeiten und Ressourcen mitgebracht werden müssen, um den Betrieb erfolgreich zu übernehmen und idealerweise zukünftig wertsteigernd wachsen zu lassen. Die Dokumentation sollte zunächst so allgemein gehalten werden, dass Interessenten trotz unterschiedlicher Kaufmotive dennoch relevante Informationen erhalten. Sei es eine Privatperson, ein Investor oder ein Unternehmen, das einen strategischen Kauf erwägt. Die Dokumentation sollte als Grundlage für den Einstieg in die detaillierte Analyse dienen können und vor allem einen umfassenden Überblick über die Funktionsweise des Geschäftsmodells der Unternehmung geben. Unabhängig von den Kaufmotiven muss in einer späteren Phase darauf aufbauend ein auf die Übernahme ausgerichteter individueller Businessplan erstellt werden können, der dem Käufer zukünftig als wegweisendes Planungs- und Kontrollinstrument dient. Wir werden die wesentlichen Punkte und die Art und Weise, wie diese zu präsentieren und zu interpretieren sind, im Kapitel 4. «Unternehmensanalyse» noch detailliert anschauen.

      Einer der wichtigsten Gründe für den definitiven Kaufentscheid eines Investors ist zunächst einmal das vorhandene Potenzial, welches aus Käufersicht durch den Ankauf erworben und ausgeschöpft werden kann. So sind also zunächst einmal die grundlegenden Erfolgsfaktoren für die Übernahme abhängig von der Lebenszyklusphase, in der sich der zum Verkauf stehende Betrieb zum aktuellen Zeitpunkt befindet (siehe Abb. 1.1).

      Die klassischen Lebenszyklusphasen eines Unternehmens sind die folgenden:

      a) Gründung

      b) Wachstum

      c) Stagnation

      d) Krise

      e) Konkurs/Insolvenz

      Die Phasen Wachstum, Stagnation, Krise müssen selbstverständlich nicht in einer regelmäßigen chronologischen Reihenfolge ablaufen.

      Jede Phase stellt das Management und die Mitarbeiter des Unternehmens vor bestimmte Herausforderungen. Sie können von besonderen Risiken eingeholt werden oder es bieten sich allenfalls Chancen für eine Ausdehnung des Geschäfts, die typisch für die jeweilige Phase sind. Insbesondere ein neues Management in der Person des Nachfolgers sollte diese Chancen frühzeitig für sich erkennen und entsprechend versuchen umzusetzen. Dazu sollten wiederum die passenden Stärken und Schwächen des Betriebes bekannt sein, um auf diese gezielt eingehen zu können.

      Aus diesen Gründen ziehen sich die Ausführungen von Chancen / Risiken und Stärken / Schwächen wie ein roter Faden durch die gesamte Unternehmensdokumentation und präsentieren somit die jeweils vorherrschende angewandte Unternehmensstrategie. Auch wenn in einigen Fällen der Unternehmer nicht einmal weiß, dass er überhaupt eine Unternehmensstrategie anwendet und was genau diese ausmacht. Somit werden durch die sorgfältige Erstellung von Dokumentation und ausführlichem Finanzteil für den Betriebseigentümer oftmals zahlreiche Tatbestände im Unternehmen transparent offenbart.

      Wir werden im Kapitel 4. vertieft auf das Thema «SWOT-Analyse» eingehen und darstellen, wie für Kaufinteressenten und Leser der Verkaufsunterlagen Möglichkeiten für den erfolgreichen Ansatz nach einer Betriebsübernahme veranschaulicht werden.

      Soll ein Unternehmen verkauft werden, das sich noch in der Gründungsphase befindet (also weniger als 3 Jahre existiert), so muss natürlich das Hauptaugenmerk in der Präsentation auf das zukünftig zu erschließende Marktpotenzial gerichtet werden. Schon allein aus dem Grund, da in der Regel (noch) keine oder nur eine kleine Substanz und kurze Historie vorhanden sind. Reine Finanzinvestoren müssen Vertrauen in das Team bekommen, das den Unternehmensweg beschreitet. Ein Investor, der sich im Rahmen einer aktiven Beteiligung in das Unternehmen einbringen möchte, sollte Eigenschaften und Kenntnisse seiner Person und die damit verbundenen Möglichkeiten/Potenziale im Rahmen einer Tätigkeit im neuen Betrieb identifizieren. Das Marktpotenzial und die daraus resultierende zukünftige finanzielle Performance muss plausibel und konsistent aufgezeigt und – wenn möglich – auf die junge Unternehmenshistorie bezogen sein indem diese Entwicklung in logischer Weise weiter in die Zukunft fortgezogen wird. Je weniger historische Daten vorliegen, auf die basierend eine zukünftige Entwicklung dargestellt werden kann, desto höher ist das zukünftige unternehmerische Risiko und damit umso geringer die Wahrscheinlichkeit, dass die Entwicklung auch genauso eintritt, wie geplant. Zumindest sieht das ein potenzieller Investor so, der ein solches Projekt für sich anschaut. In der jüngsten Vergangenheit begleitete ich eine junge, sehr erfolgreiche Gesellschaft im Verkaufsprozess, die im dritten Geschäftsjahr aktiv war. Es gab vier Mitarbeiter, die aber alle nach dem erfolgten Verkauf aus dem Unternehmen ausscheiden wollten. Ein Verkauf war unter diesen Bedingungen unmöglich, da die noch sehr junge Organisationsstruktur, sowieso noch sehr frisch und zerbrechlich dastand und somit der Erfolg umso mehr an den beteiligten Personen hing, die alle einen sehr guten Job erledigten und das Know-how in sich trugen. Es gab insgesamt mehr als 70 Kaufinteressenten, Finanzinvestoren und Strategen, aber niemand wollte das Risiko eines Kaufs unter diesen Bedingungen eingehen, nicht einmal zu einem niedrigen Kaufpreis.

      Denkt man über den Verkauf eines Start-ups nach, sollte man die Voraussetzungen intensiv betrachten und bewerten und einen pragmatischen Ansatz erarbeiten. Oftmals könnte ein Teilverkauf, ein Verkauf in mehreren Schritten oder ein variabler Kaufpreisanteil (Earn-out) die Lösung.

      Befindet sich ein Unternehmen in einer Wachstumsphase, so stellt auch eine solche grundsätzlich positive Situation besondere Anforderungen an das Management. Werden neue Geschäftsfelder, neue Regionen, neue Produkte, neue Zielgruppen, Vertriebskanäle etc. erschlossen und ist dieser Punkt als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie zu sehen, so muss dies in der Verkaufsdokumentation explizit und transparent herausgestellt werden.

      Es gibt diverse Branchen, in denen Betriebe regelrecht dazu gezwungen werden permanent innovativ zu sein, weil sie sonst möglicherweise den Anschluss an andere Marktteilnehmer verlieren könnten. Denken Sie an Unternehmen, die beispielsweise im Medienbereich oder der Softwarebranche tätig sind. Diese Betriebe müssen sich teilweise alle 5 Jahre komplett neu erfinden.

      Auch für Wachstumsunternehmen ergeben sich selbstverständlich einerseits besondere Chancen, die ergriffen werden, aber häufig gehören auch besondere Risiken zum Tagesgeschäft.

      Insbesondere in der heutigen Zeit, in der das Thema „Digitalisierung“ in aller Munde ist, wird es aktuell in vielen Branchen für viele Unternehmen immer wichtiger, durch gezielte Aktivitäten in diesem Bereich, den richtigen Anschluss an den Markt nicht zu verlieren. In diesen Fällen sind Investitionen notwendig, um die Geschäftsprozesse, Kundenkanäle, Lieferantenkontakte etc. auf den aktuellen technischen Stand zu bringen, somit konkurrenzfähig zu bleiben – idealerweise einen Vorteil zu schaffen – und finanzielle Vorteile zu schaffen. Wenn ein Unternehmen, das verkauft werden soll, diesen richtigen Zeitpunkt noch „verschlafen“ hat, so kann das für einen Käufer ein interessantes Wachstumspotenzial bedeuten, mit dem er den Unternehmenswert in den nächsten Jahren steigern kann.

      In zahlreichen Fällen habe ich es erlebt, dass vor allem bei Handelsunternehmen der «Old Economy», wie beispielsweise aus der Möbel- und Einrichtungsbranche, Mode, Nahrungsmittel, technische Produkte etc. das eigentlich traditionelle Geschäft am physischen Standort durch die Vermarktung und den Verkauf im Internet und den sozialen Netzwerken deutlich belebt wurde. Dies kann heutzutage recht schnell umgesetzt werden, ohne großartige Veränderungen im Einkauf oder der Logistik vornehmen zu müssen. Beim Unternehmensverkauf ist es heutzutage immer von besonderem Vorteil, wenn man bestimmte digitale Aktivitäten präsentieren kann, die erfolgreich eingeführt wurden und weiter ausbaubar sind. Hier habe ich schon eine ganze Reihe an alteingesessenen Unternehmen kennenlernen und im Verkauf begleiten dürfen, die wir in dieser Situation innerhalb kürzester Zeit und für einen anständigen Kaufpreis veräußern konnten.

      Bei der Bewertung eines im Wachstum befindlichen Unternehmens sind einige wesentliche Punkte zu beachten, auf die ich in Kapitel 5. Unternehmensbewertung näher eingehen werde. In dem Segment, in dem wir uns hier bewegen – dem Kauf und Verkauf von mittelständischen Unternehmen – bei der in 90% der Akquisitionen der neue Eigentümer den Kaufpreis und damit auch die dahinterstehende Finanzierung verantworten muss, grundsätzlich das „ungeschriebene Gesetz“,