Der KMU-Nachfolgeplaner. Jens Grasshoff

und Familie – letztere schließlich ebenfalls direkt oder indirekt von einem durchgeführten Unternehmensverkauf betroffen – bieten sicherlich eine gute Plattform, um Meinungen und Vorschläge anzunehmen, z. B. für Aktivitäten und Projekte nach der Übergabe, wie Arbeit in Verwaltungsräten, Vereinen, Verbänden, Sport etc. oder einfach nur die Erfüllung von Träumen, die man sich schon ein Leben lang vorgenommen hat. Diese Gedanken sind bitte nicht zu vernachlässigen, auch wenn sich das an dieser Stelle vielleicht etwas merkwürdig liest. Derartige Ziele helfen aber dabei, dem ganzen Projekt eine positive Grundstimmung und nicht zuletzt die notwendige Dynamik zu verleihen. Es wird einfacher, loszulassen, wenn nach dem Projekt gewisse Optionen für den neuen Lebensabschnitt warten.

      Bis es jedoch soweit ist, sich diese Wunschträume erfüllen zu können, muss die Nachfolgeregelung möglichst reibungslos umgesetzt werden und dafür ist – unternehmens- und am besten auch familienexterne – professionelle Unterstützung dringend zu empfehlen. Das Projekt „Geschäftsübergabe“ mit einer dritten Partei – dem Nachfolgeberater – gemeinsam anzugehen, ist deshalb so wichtig, weil durchgehend für alle Phasen eine objektive situationsbezogene Bewertung diverser Situationen, die auf einem profunden Erfahrungsschatz basiert, dringend erforderlich sein wird, um erfolgreich und unbeirrt zum Ziel zu kommen. Der Berater muss für die bevorstehenden Monate, die für eine komplette Abwicklung benötigt werden, gleichzeitig Freund (durch „Dick und Dünn“) und Sparringspartner, Coach und Kontaktvermittler, Informations- und Wissensquelle, sowie Psychiater und Dating Doktor sein.

      Weil eine solche enge Verbindung auch ein großes Maß an Know-how und Erfahrungen erfordert und dabei letztlich die «Chemie» zwischen Auftraggeber und Berater auch noch stimmen muss, sollte dieser Begleiter sehr sorgfältig ausgesucht werden.

      Die fachliche und menschliche Erfahrung des Beraters ist von außerordentlicher Bedeutung und kann in erster Linie an seinem persönlichen Track Record abgelesen werden. Was sich wie eine sportliche Messzahl, ähnlich dem Handicap eines Golfers anhört, ist ein Begriff aus der Welt des M&A-(Mergers & Acquisitions)-Business und umfasst die Art und Anzahl an Aufgaben, Projekten, Unternehmen, die in der Vergangenheit bereits vom Berater bearbeitet und erfolgreich abgewickelt wurden. Nicht nur die Anzahl, auch die Art der Projekte ist entscheidend und stellen seine konkreten persönlichen Referenzen dar. Kommt ein Berater aus einem der großen internationalen Consulting-Unternehmen und hat im Rahmen von Transaktionen von Großkonzernen in unzähligen Meetings und Sitzungen irgendwo mit an einem Tisch gesessen, so verfügt er nicht zwangsläufig über die notwendige Kompetenz für einen Maschinenbaubetrieb mit 20 Mitarbeitern einen geeigneten Nachfolger zu finden und diesen Verkauf angemessen zu begleiten. Ebenso ist es nicht ausreichend, wenn der Großvater des Beraters Geschäftsführer und Inhaber eines Unternehmens war, die er in den 70er Jahren an einen großen Konkurrenten verkauft hat. (habe ich alles schon erlebt!)

      Der richtige Berater hat Erfahrungen in der Beratung von Inhabern mittelständischer Unternehmen und ist Experte einer oder mehrerer Kerndisziplinen, die relevant für den Verkauf einer Unternehmung ist, z. B. Strategie, Finanzen, Rechts-, Steuerberatung, Wirtschaftsprüfer etc. Darüber hinaus sollte der Berater auf ein umfangreiches Netzwerk zurückgreifen können, das den Ablauf der Nachfolge nachhaltig begünstigt. Wie bereits angesprochen ist es in einem Nachfolgeprozess wichtig, auf das Know-how verschiedener Teildisziplinen zugreifen zu können, die eine Person allein in der manchmal notwendigen Tiefe nicht abzudecken vermag. Einschätzung von Fachkompetenzen, Fragen der Finanzierung, steuerliche, gesetzliche oder rechtliche Stolpersteine u. v. m. gilt es aus dem Weg zu räumen, was ebenfalls nur gemeinsam mit erfahrenen Fachexperten geschehen kann. Oftmals wäre sogar der Einsatz eines erfahrenen und geduldigen Psychologen wünschenswert.

      Der richtige Berater verfügt über genau solche Kontakte – Beziehungen zu Unternehmens- oder Steuerberatern, Rechtsanwälten, Investoren, Banken, öffentlichen Förderstellen etc. – und weiß diese effektiv und für seine Zwecke, vor allem die seiner Kunden, den Verkäufern, dem Ziel, einen geeigneten Nachfolger zu finden und mit diesem den Deal abzuschließen, optimal einzusetzen.

      Der Berater muss ebenso als Coach fungieren, wenn es darum geht die Motivation und Ziele des Unternehmers, der die Nachfolge anstrebt, auszuarbeiten. Da es keine Standardlösung für eine optimale Abwicklung gibt, müssen zunächst alle relevanten Daten und Information bezüglich der anstehenden Unternehmensnachfolge ausgearbeitet und dann für den Prozess angemessen berücksichtigt werden. Erlebte Erfahrungen werden in das Nachfolgekonzept eingebaut, um Fehlentwicklungen oder Enttäuschungen zu antizipieren, wobei unbedingt darauf geachtet werden sollte, dass man nach dem Startschuss nicht von der ursprünglichen Strategie abweicht. Die Sozialkompetenz des Beraters ist für die erfolgreiche Begleitung und Umsetzung eines Verkaufsprozess sehr wichtig. Es kann während des Verkaufsprozesses zu kleineren oder auch größeren Reibereien zwischen Verkäufer und Käufer – oder deren Umfeld – kommen. Der Berater hat in der Funktion eines Mediators dafür zu sorgen, dass die Situation in keiner Phase eskaliert und der Deal aufgrund irgendwelcher Störfaktoren scheitert. Es „menschelt“ in diesen Projekten an allen Orten und Emotionen spielen auf beiden Seiten eine zentrale Rolle. Es geht in der Regel um sehr viel Geld und wir haben es hier mit «Menschen, wie du und ich» zu tun. Diese Emotionen hat ein guter Berater stets im Griff und sorgt für das notwendige zielorientierte Vorgehen.

      Nur wenn gemeinsame Bedürfnisse, wirtschaftliche Fakten, die Aufdeckung anstehender Potenziale und auch die relevanten Risiken zu gleichen Teilen transparent und gleich von Beginn an in den Verkaufsprozess einfließen, wird die Lösung für alle Beteiligten den gewünschten Erfolg und damit auch die angepeilte Zufriedenheit mit sich bringen. Schließlich soll das unternehmerische Lebenswerk in gute Hände übergeben werden und auch zukünftig weiterhin Erfolge erwirtschaften, nicht nur, um die betroffenen Arbeitsplätze zu erhalten, sondern möglicherweise im Rahmen der Umsetzung der aufgedeckten Potenziale und dem daraus resultierenden Wachstum, weitere Arbeitsplätze zu schaffen. Nie war dieses Thema so wichtig wie heute und wurde öffentlich so ausgiebig diskutiert wie heute und ist nicht erst in der jüngsten Vergangenheit zu einem wichtigen volkswirtschaftlichen Faktor geworden.

      Aus Sicht des Beraters, der aus einem der genannten Teilbereiche kommt und in diesem Gebiet ausreichend Erfahrungen vorweisen kann, ist es ratsam, sehr umsichtig vorzugehen. Die Vorbereitungsphase ist äußerst sorgfältig und möglichst umfassend zu erledigen, damit der Prozess reibungslos ablaufen kann, wenn der Startschuss zum Verkauf erst einmal gefallen ist. Wir gehen darauf dann später in Kapitel 4. Unternehmensanalyse und Kapitel 5. Unternehmensbewertung noch sehr detailliert ein.

      Eine aussagekräftige Unternehmensdokumentation zur historischen Entwicklung des Betriebes und zur aktuellen IST-Situation, ist für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf ebenso unabdingbar, wie eine detaillierte betriebswirtschaftliche Finanzanalyse mit diversen Bewertungsmethoden und Betrachtungen zur Vermögens-, Ertrags- und Liquiditätssituation des Unternehmens.

       1.5 Experten zum Thema „Nachfolgeregelung“

      Der Markt für Beratungsdienstleistungen für Unternehmen kleine und mittelständische Unternehmen ist stark fragmentiert und äußerst intransparent. Das gilt sowohl für die Qualität der Leistungen als auch für die Angemessenheit der Bezahlung der angebotenen Dienstleistungen. Es gibt nationale und internationale Verbände für Unternehmensberater und Consultants, die gegen die sogenannten schwarzen Schafe der Branche vorgehen und sich differenzieren wollen.

      Doch eine Beratungsleistung ist erst dann ihr Geld wert, wenn sie eine, für den zu beratenden Unternehmer pragmatische und erfolgsorientierte Vorgehensweisen demonstriert und ihm genau die Lösung bietet, der er wünscht.

      Die großen Beratungsunternehmen verfügen über eine Vielzahl von interdisziplinären Experten und darüber hinaus über umfassende Netzwerke, die über die nationalen Grenzen eines Landes hinausgehen. Beide Faktoren erzeugen für diese Beratungsunternehmen enorme Summen an fixen Kosten, welche sich auf die angewandte Honorarstruktur und -größenordnung auswirkt. Diese Honorarstruktur beeinflusst entsprechend der jeweiligen Höhe der Beratungsleistungen. Das bedeutet: Belastet ein Unternehmen diese Strukturen, in dem es Experten zu Rate zieht, so wird ein entsprechendes Honorar fällig. Dieses Honorar berechnet sich dann in der Regel am entsprechenden zeitlichen Aufwand des jeweiligen Consultants