Der KMU-Nachfolgeplaner. Jens Grasshoff

die einhergeht mit entsprechender Verkaufs- und Verhandlungskompetenz. Wenn das Beraterentgelt nicht an den Verkaufserfolg gebunden ist, dann muss sich der Berater auch keine große Mühe geben, dass dieser Erfolg in einem angemessenen Zeitraum erreicht wird.

      Meine Tätigkeit der vergangenen 20 Jahre war fast ausschließlich geprägt durch die Betreuung von Mandaten, die mit einer Erfolgsprovision entlohnt wurden. Ich hatte einige wenige Jahre auch die Gelegenheit im Rahmen eines Angestelltenverhältnisses als Teamleiter größere Verkaufsprojekte mit einem Team aus Anwälten und Steuerexperten zu betreuen, die nach aufgewendeten Stunden abgerechnet wurden. Das sind jedoch zwei völlig unterschiedliche Projektkulturen und von der Art der Umsetzung überhaupt nicht miteinander zu vergleichen.

      Kurzum: Unabhängig davon, welches Ergebnis erzielt wird, der Honoraraufwand ist in einem klassischen Beratungsmandat weitestgehend vom Erfolg des Projektes unabhängig. Allein die Bemühungen werden vom Unternehmer gezahlt und somit sind die Kosten bezogen auf den Aufwand des Beraters fix. Aus Sicht des Beraters kann es demnach gar nicht sein, das Projekt so zügig und effizient wie möglich zum Erfolg zu bringen.

      Der Unternehmer sollte versuchen, den Berater, der seine Nachfolgeproblematik lösen soll, in dem er den Betrieb verkauft, schwerpunktmäßig erfolgsorientiert zu bezahlen. Sicherlich müssen gewisse Aktivitäten des Beraters, wie z. B. Unternehmensbewertung, Erstellung der Verkaufsdokumentation, Verhandlungsführung, Unternehmensanalyse etc. in einem gewissen Umfang vorfinanziert werden. Um die Motivation des Beraters möglichst hoch zu halten sollte neben diesem Basishonorar in erster Linie ein Erfolgshonorar vereinbart werden, das bei erfolgtem Verkauf und Gutschrift des Kaufpreis auf dem Konto des Inhabers fällig wird.

      Das Erfolgshonorar kann sich entweder an der Höhe des erzielten Kaufpreises orientieren – was in der Praxis die Regel ist – oder natürlich einfach pauschal vereinbart werden. Bei einer Orientierung am Kaufpreis findet in der Praxis sehr häufig die sog. Lehman-Formel Anwendung, die in ganz unterschiedlichen Ausprägungen vorkommen kann. Diese Formel geht von einer Staffelung des Erfolgshonorars im Verhältnis zum erzielten Kaufpreis aus. Nachfolgend ein Beispiel für eine mögliche Anwendung der Lehman-Formel, wie ich sie selbst auch schon verwendet habe.

      Im Falle des Kaufs oder Verkaufs von Unternehmen oder Beteiligungen:

5% auf den ersten	CHF 2 Mio. des Verkaufspreises + MwSt.
4% auf den zweiten	CHF 2 Mio. des Verkaufspreises + MwSt.
3% auf den dritten	CHF 2 Mio. des Verkaufspreises + MwSt.
2% auf den vierten	CHF 2 Mio. des Verkaufspreises + MwSt.
1%	auf dem Rest des Verkaufspreises + MwSt.

      Sowohl die Kaufpreisstaffelungen als auch die Höhe der Prozentsätze können je nach Beratungs- oder Vermittlungsunternehmen variieren. Eine Staffelung wird mit der Begründung angewendet, dass ein Beratungsunternehmen keine zum Verkaufspreis proportional ansteigenden Aufwendungen hat und so ein fester Prozentsatz zu einem ungerechtfertigt hohen Entgelt führen würde.

      Beispiel: Wird ein Unternehmen zu einem Preis von 5 Mio. Geldeinheiten (GE) mit einer Provision von 5% über alles verkauft, so erhält der Vermittler nach Abschluss des Geschäfts ein Honorar in Höhe von 250'000 GE. Nach Anwendung der o. a. Lehmann-Formel-Version würde die Erfolgsprovision nur 210'000 GE (= 100'000 + 80'000 + 30'000) ausfallen, also genau 16% niedriger. Es wird somit davon ausgegangen, dass ein Betrieb mit einem hohen Verkaufspreis mit größeren Aufwendungen verkauft wird, jedoch nicht in Verbindung mit einem proportionalen Anstieg der Transaktionssumme – eben nur gestaffelt.

      Kritiker der Anwender dieser sogenannten «Lehmann-Formel» behaupten, dass die Formel nicht auf die Interessen des Inhabers abgestimmt ist, die durch ein Beratungsunternehmen vertreten werden sollen, nämlich einen möglichst hohen Kaufpreis zu erzielen und den Berater zu motivieren, das Projekt möglichst dynamisch anzugehen. Diese Aussage kann jedoch als blasse Theorie abgewiesen werden, denn durch einen höheren Kaufpreis erhöht sich letztlich auch unter Anwendung der Lehmann-Formel das Erfolgshonorar des Beraters – wenn auch nicht proportional zur erzielten Kaufpreishöhe.

      Würde das im o. a. Beispiel genannte Unternehmen demnach für 5,5 Mio. GE verkauft werden, so erhöht sich das Erfolgshonorar des Beraters in diesem Fall um 15'000 GE (3% auf 500'000 GE) auf 225'000 GE. Ein ganzheitlicher Prozentsatz von 5% auf die Gesamtsumme würde 275'000 GE ergeben. Die Differenz beträgt hier dann schon mehr als 18% linear zur erzielten Kaufpreissteigerung.

      Befürworter der Lehmann-Kritiker, die eine Abweichung von Beraterund Unternehmerinteressen befürchten, gibt es in der Praxis ebenfalls. So wird ein Kaufpreis im Vermittlungsauftrag fixiert (z. B. 5 Mio. GE) und mit der Lehmann-Formel provisioniert. Für einen erzielten Mehrbetrag wird dann ein erhöhter Provisionssatz, z. B. von 25% vereinbart. So wäre dann der Berater ausreichend motiviert, um einen möglichst hohen Kaufpreis zu erzielen. Einen solchen Bonus habe ich selbst in der Vergangenheit schon des Öfteren mit Kunden vereinbart, vor allem bei kleineren Projekten, unter einem Verkaufspreis von GE 2 Mio. Wenn das erfolgreich durchgeht, dann haben alle Beteiligten Freude an einer solchen Vereinbarung.

      Zu dieser Vorgehensweise wäre jedoch zu sagen, dass ein guter Vermittler, sollte ihm am Zustandekommen des Geschäfts etwas gelegen sein, sich in Bezug auf die Preisverhandlungen eher moderat verhalten sollte. Vor allem dann, wenn es um das Hochtreiben des Verkaufspreises geht, mit der Absicht am Ende eine möglichst hohe Provision abrechnen zu können. Nur eine einzige unangebrachte Bemerkung zum falschen Zeitpunkt kann zu einem unmittelbaren Abbruch der Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer führen. Denn oftmals ist auch die Käuferseite von einer immensen Emotionalität geprägt, da bei ernsthaftem Interesse eine persönliche Identifikation mit dem Zielunternehmen einhergeht. Und je länger sich die Verhandlungen innerhalb eines Prozesses hinziehen, desto grösser ist die Herausforderung aller Beteiligten, was Nerven und Geduld angehen.

      Mancherorts ist es auch üblich ein pauschales Erfolgshonorar in festen GE zu vereinbaren. Der Verkäufer schaut letztlich immer darauf, was ihm unter dem Strich übrigbleibt. Im Vorfeld sollte der Firmeninhaber immer genau klären, wie das Honorar des Vermittlers im Nachhinein steuerlich zu behandeln ist. Je nach Land, in dem das Unternehmen respektive der Verkäufer des Unternehmens domiziliert ist, können diese Kosten steuerlich (Einkommens-, MwSt.) geltend gemacht werden.

      Ich habe es in der Vergangenheit schon häufiger erlebt, dass die Käuferseite sehr viel entspannter in die Verhandlungsmeetings ging, nachdem ich mitgeteilt hatte, dass ich mit dem Verkäufer des Unternehmens, meinem Auftraggeber, eine pauschale, von der Höhe des Kaufpreises unabhängige Provision, vereinbart hatte.

      Im Kapitel 5: „Bewertung und Kaufpreis eines KMU“ wird auf die Ermittlung eines Verkaufspreises und die damit verbundene Verkaufspreisstrategie noch detailliert eingegangen werden. An dieser Stelle sollten lediglich aktuelle übliche Praktiken und Konditionsstrukturen bei der Erhebung von Beraterhonoraren bei der Abwicklung von Nachfolgeregelungen aufgezeigt werden.

       1.6 Die Unternehmensdokumentation

      Welche Informationen gehören in eine Verkaufsdokumentation (oft auch als «Information Memorandum» bezeichnet), die ihren Zweck im Verkaufsprozess bestmöglich erfüllen soll? Auf diese Frage kann zuallererst mit folgenden beratertypischen Worten geantwortet werden: „Das kommt darauf an!“

      Der Verkaufsprozess eines mittelständischen Betriebes kann durchaus in einigen Belangen mit dem Verkauf einer Immobilie verglichen werden. Im Verkaufsprospekt einer Immobilie wird – das versteht sich von selbst - zunächst auf die Vorteile des Objektes hingewiesen: optimale Lage, gut erhaltene Substanz, hohe Rendite etc. Im Unterschied dazu ist die positive, den Verkauf fördernde Darstellung des Unternehmens deutlich komplexer, unter anderem auch, weil der nachhaltige Unternehmenserfolg nach einer Übernahme ganz wesentlich vom neuen Inhaber und Geschäftsführer abhängt. Die neue Inhaberschaft tritt in den Betrieb ein und beeinflusst dann aktiv und individuell das Geschehen. Sei es im Rahmen eines Management-Buy-In oder ein Unternehmen, das als strategischer Käufer auftritt.

      Daher sollten in einer Verkaufsdokumentation vor allem diejenigen Punkte aufgezeigt werden, an die der Käufer „andocken“ und Synergien entstehen lassen kann. Dies wird dann als «Perfect