Juhiks saamine. Mida teha siis, kui kõik vaatavad sinu poole. Julie Zhuo

need asjad, mille nimel ma vaeva nägin. Siin on kõik see, mida ma olen õppinud.

      Teised hakkasid minu postitusi lugema. Nad saatsid neid oma sõpradele ja kolleegidele. Võõrad hakkasid mulle üritustel ja konverentsidel ligi astuma, et rääkida sellest, mida ma olin kirjutanud. Nad ütlesid, et neile meeldis väga, kuidas ma probleemid osadeks lammutasin. Ühed olid äsja juhiks saanud. Teised olid juba kogenud, kuid tegelesid samasuguste kiire kasvu küsimustega. Ja kolmandad ei olnud veel juhid, kuid tahtsid teada, kas see on midagi sellist, mille poole püüelda.

      „Sa peaksid raamatu kirjutama,“ soovitati mulle. See ajas mind naerma. Nad ei mõelnud seda ometi tõsiselt! Mul oli veel nii palju õppida. Võib-olla ühel ilusal päeval, minu karjääri loojangul, kui olen avastanud väga hea juhtimise tõelise saladuse, võin praksuva kamina kõrval mõnusalt tugitoolis istuda, pleed põlvedel, ja panna kirja kogu tarkuse, mille olen endasse kogunud.

      Rääkisin seda oma sõbrale ja ta pööritas silmi. „Muidugi, aga selleks ajaks sa ei mäleta enam, kuidas oli alguses, kui kõik oli uus ja raske ja hullumeelne. Selleks ajaks oled sa hoopis teistsugune.“ Tema jutus oli iva. Tippjuhid ja juhtimise eksperdid on kirjutanud rohkesti juhtimisraamatuid. Juhtidele, kes tahavad tõhusamalt töötada, on arvukalt allikaid, kust lugeda viimaste organisatsiooni­uuringute ja äritrendide kohta.

      Kuid suurem osa juhte ei ole tegevdirektorid ega tippjuhid. Enamasti tegelevad nad väiksemate meeskondadega ja vahel koguni kaudselt. Enamikku neist ei tutvustata Forbesi või Fortune’i lehekülgedel. Kuid nad kõik on juhid ja neil on ühine eesmärk: aidata ühel rühmal saavutada ühist eesmärki. Nad võivad olla õpetajad või koolijuhatajad, kaptenid või treenerid, haldurid või planeerijad.

      Sellest mõtiskledes torkas mulle äkitselt pähe: võib-olla peaksin siiski selle raamatu kirjutama, sest see oleks teatud inimestele just praegu palju asjakohasem: uutele juhtidele, kes on vette visatud ja peavad nüüd ujuma hakkama, ülekoormatud juhtidele, kes tahaksid teada, kuidas oma otseseid alluvaid kõige paremini aidata, juhtidele, kelle meeskonnad kasvavad kiiresti, või neile, kellele juhtimine lihtsalt huvi pakub. Ma olin üks nende hulgast ja see polnudki nii ammu.

      Meeskonna juhtimine on raske, sest kokkuvõttes taandub kõik inimestele ning inimesed on mitmetahulised ja keerulised olendid. Nii nagu pole olemas ühte kindlat viisi, kuidas olla inimene, nõnda pole ka ühte kindlat viisi, kuidas juhtida inimeste rühma.

      Ja ometi viib maailma edasi just töö meeskonnana. Teistega koos saame luua palju suuremaid ja edasiviivamaid asju võrreldes sellega, millega üksi toime tuleksime. Teistega koos võidetakse lahingud, viiakse uuendused ellu, organisatsioonid saavutavad edu. Just nii jõutakse tähelepanuväärsete saavutusteni.

      Ma olen täiesti kindel selles, et heaks juhiks saadakse aja jooksul, selleks ei sünnita. Pole tähtis, kes sa oled. Kui sa pead selle raamatu lugemist piisavalt tähtsaks, siis pead sa tähtsaks ka heaks juhiks saamist.

      Kallis lugeja, ma loodan, et see raamat annab sulle igapäevatööks kasulikke näpunäiteid. Kuid veelgi rohkem loodan, et see raamat aitab sul mõista juhtimise miks-küsimusi, sest ainult siis, kui sa oled miksidele vastused leidnud, võid tõeliselt tõhusalt toime tulla sellega, kuidas. Miks juhid üldse olemas on? Miks sa pead alluvatega nelja silma all kohtuma? Miks sa peaksid tööle võtma kandidaadi A, mitte B? Miks nii paljud juhid teevad sarnaseid vigu?

      Mõned kirjeldatud lood ja vaatenurgad võivad olla ainuomased minu töökohale, see tähendab tehnoidufirmale, millest sai Fortune 500 ettevõte. Võib-olla on sinul vaja vaid harva mõni uus inimene tööle võtta. Võib-olla ei ole kohtumised ja koosolekud sinu päeva mahukaim osa. Kuid siiski on juhtide igapäevatöös – tagasiside andmine, terve tööõhustiku loomine, tuleviku planeerimine – palju ühist.

      Lõpuks loodan ma, et see raamat leiab koha sinu riiulil, et sa võiksid seda suvalises järjekorras lugeda ning igal ajal lehitseda ja uuesti lugeda, kui sa mingit osa oma rollist ootamatult uues valguses näed.

      Kuigi ma olen veebikujundaja, ei ole see raamat sellest, kuidas teha tooteid. Sa ei leia siit sügavaid mõtisklusi teemal, kuidas jõuda parima kujunduseni või mida ma arvan sotsiaalmeediast. Ma ei taha sulle jutustada Facebooki lugu.

      See on raamat sellest, kuidas inimene, kellel pole vastavat koolitust, õppis, et saada enesekindlaks juhiks. See on raamat, mida oleksin tahtnud lugeda oma esimestel juhiaastatel, kui vaevlesin kõigi nende hirmude ja kahtluste ja kas-ma-olen-hull mõtete küüsis.

      See raamat tahab sulle öelda, et sinu hirmud ja kahtlused on normaalsed ning sarnaselt minuga leiad ka sina lahenduse.

      Valmis? Hakkame peale.

      1 Lewis Carroll, „Alice peeglitagusel maal ja mida ta seal nägi“. Tõlkinud Jaan Kross.

      Esimene peatükk

      Mis on juhtimine?

      Kui ma 2006. aasta mais tööle asusin, ei teadnud ma, mida ma ei tea.

      Arvestades seda, et Facebook oli tol ajal kolledži- ja keskkooliõpilaste sotsiaalvõrgustik, pidasin ennast teatud mõttes täiuslikuks kandidaadiks. Ma tahan sellega öelda, et kes teine oleks Facebooki kasutajaid paremini tundnud kui selline hiljuti kooli lõpetanu nagu mina? Ma janunesin võimaluse järele oma jälg maailma maha jätta ja mitte miski ei saanud mind selles takistada. Mul polnud institutsioonidesse puutuvaid teooriaid ega suuri ebaõnnestumisi, mida oleks tasunud mainida. Pealegi sobisime mina ja raske töö pärast nelja aastat eksamiteks tuupimist, lugematute tööde kirjutamist ja öiseid koodikirjutamise maratone hästi kokku.

      Kuid mul olid ka mõned olulised puudused, suurim neist väga väike kogemustepagas. Nagu paljudes idufirmades kombeks, keskendus ka meie meeskond esmajoones sellele, et asjad saaksid tehtud, mitte organisatsiooni hierarhia ülesehitamisele. Mina sain ametliku juhi umbes aasta pärast tööle asumist, kui üks kõrgema astme kujundajatest, Rebekah, selle rolli enda peale võttis. Enne seda töötasime vaba kollektiivina, mille iga liige tegi just seda, mida parajasti vaja oli. Kaks aastat hiljem sai minust äkitselt juht.

      Pidin palju õppima. Aga kui ma sellele ajale nüüd tagasi vaatan, üllatab mind kõige rohkem asjaolu, kui vähe ma taipasin, mida juhtimine tegelikult tähendab.

      Kõik teavad nii häid kui halbu juhte, James Bondi M-ist „Jõululoo“ Ebenezer Scrooge’ini, The Washington Post’i Katharine Grahamist2 „Saatan kannab Pradat“ Miranda Priestlyni. Juhid pole mingi haruldane ega eksootiline liik, enamikul inimestest on juht. Mäletan lapsepõlvest, kuidas mu vanemad – IT spetsialist ja börsimaakler – rääkisid õhtulauas sellest, mida nende ülemused olid tol päeval teinud või öelnud. Ka mul endal oli keskkooli ja kolledži ajal juhte, kes näitasid, kuidas mingit tööd teha.

      Aga kui sa oleksid minult enne juhiks saamist küsinud, mida see töö minu arvates tähendab, oleksin vastanud nii:

      JUHI TÖÖ ON ...

       kohtuda alluvatega, et aidata neil probleeme lahendada;

       anda tagasisidet, mis on hästi ja mis mitte;

       selgitada välja, keda tuleks edutada ja kes vallandada.

      Kerime aega kolm aastat edasi. Kuna olen seda tööd nüüd mõnda aega teinud, olen targemaks saanud. Minu parandatud vastus oleks niisugune:

      JUHI TÖÖ ON ...

       luua hästitoimiv meeskond;

       toetada alluvaid nende karjäärieesmärkide suunas liikumisel;

       luua protsessid, et töö sujuks ja oleks tõhus.

      Nagu siit näha võid, arenesid mu vastused algteadmistest ja igapäevasest tegevusest (kohtumised ja tagasiside andmine) pikaajalisteks eesmärkideks (luua meeskond ja toetada selle liikmete karjääri). Uued vastused