Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах. Олег Бусыгин

их по разным типам в самых разных пропорциях. Например, присвоить все пять баллов только переговорам с высокой ставкой, а всем остальным проставить ноль баллов. Или 2 балла выделить для партнерских переговоров, 2 балла – конкурентным и ноль баллов на все остальные позиции. Оценки можно фиксировать в бланке. Далее считаем баллы по каждой строке и делаем вывод, к какому типу мотивации переговорщика вы более склонны. Самое главное, зная свой тип, вы видите и те позиции, которые являются «слабым местом». Т. е., попадая в некомфортные условия, не соответствующие типу мотивации, вы можете показывать низкий результат. С этим может быть связана некоторая нестабильность результатов переговоров отдельных лиц – особенности конкретных переговорных ситуаций не всегда соответствуют ведущей мотивации работников.

      Таким образом, концепция В.И. Герчикова очень инструмен-тальна. Даже без специализированных тестов грамотный руководитель четко может указать на преобладающий тип мотивации того или иного своего работника. Это позволяет индивидуально выстраивать политику мотивации, ставить перед сотрудником соответствующие профессиональные задачи и создавать такие внешние стимулы, которые будут активизировать внутренние мотивы каждого.

      2. Следующий индивидуальный параметр, влияющий на личный вклад работника – это компетенция. Не будем вдаваться в умозрительные дискуссии сути этого феномена. Мы придерживаемся определения компетенции как интегрального качества, совмещающего знания, умения, навыки, а также готовность это все демонстрировать в профессиональной деятельности. По сути, это способность выполнять поставленные задачи, которая определяется ЗУН, а также наработанным опытом. Очень важно, что, при наличии соответствующей мотивации, компетенции можно развивать. Обратная ситуация крайне неблагоприятна: при наличии компетенций и отсутствии мотивации личный вклад работника будет очень посредственным, что, естественно, отразится на результатах. Потенциал такого работника гораздо выше, чем он готов проявлять в работе, а это упущенные возможности для компании и дальнейшие риски потери лояльности.

      Тему компетенций профессионального переговорщика хочется затронуть подробнее. Коллеги-практики более сосредоточены на компетенциях менеджера по продажам, что не в полной мере соответствует более специфическим задачам нашего героя. Вместе с тем, модель компетенций очень полезна для решения вопросов оценки и развития сотрудников, поэтому см. главу 1.3.

      3. Адаптивность – это адаптированность к функции или к деятельности, которую выполняет человек. Это психофизиологические свойства, затрудняющие или облегчающие работу в профессии, это уровень стрессоустойчивости, позволяющий человеку справляться с профессиональными сложностями.

      Как это работает? Рассуждения практика «Про то, почему не каждому дано быть кассиром». Элементарный пример, объясняющий свойство адаптивности к профессиональной деятельности. Предположим, что человека обучили работать на кассе супермаркета,