Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах. Олег Бусыгин

работа. В переговорах это выясненные потребности заказчика, подготовленная презентация, качественное коммерческое предложение. Ошибки на всех этапах переговорного процесса – это показатели низкого качества работы переговорщика.

      Таким образом, в ситуации, когда мы не довольны результатом конкретного сотрудника, важно понять, какие параметры личного вклада не актуализированы: он недостаточно работает, либо не туда копает, либо некачественно это делает.

      Далее анализ ведет нас к необходимости поиска ответа на вопросы: что мешает человеку повышать личный вклад в работу? Какие индивидуальные качества блокируют его персональную эффективность? На этом уровне анализа мы опять возвращаемся к важности персональной ответственности за результат. Естественно, есть внешние факторы, оказывающие влияние на результативность продаж (экономический кризис, неконкурентная цена, неадекватный клиент), но отсылки к ним не позволяют изменить ситуацию. Это внешняя референция, которая лишает возможности анализа и дальнейшего изменения ситуации, т. к. мы принимаем факт влияния внешнего фактора и останавливаемся на этом. В самом деле, ну что лично я могу сделать с неадекватным клиентом, он со всеми так себя ведет, взрослого человека не перевоспитаешь. Мировой экономический кризис – это вообще тотальное оправдание любых неудач. Вместе с тем, при любом внешнем факторе есть личный ресурс, который можно противопоставить внешней среде. Практика показывает, что внешние факторы вторичны по отношению к личным усилиям. Ключевым фактором эффективности все компании, демонстрирующие стабильно высокие финансовые показатели, называют персонал, умеющий и желающий работать.

      Итак, третий уровень анализа в предлагаемом инструменте – это индивидуальные параметры или качества. Мы в своей работе делаем акцент на мотивации, компетенции, адаптивности (соответствии) профессии.

      1. Мотивация – побуждение к действию – это внутренняя сила, которая может влиять и определять поведение. У каждого человека есть внутренний мотив, ради чего он совершает те или иные действия, например, зачем он ведет переговоры. Отвечая на этот вопрос, мы понимаем истоки действий человека. Недостаток внутренней мотивации кардинальным образом влияет на личный вклад. Если человек не хочет, у него не будет достаточного объема работ, нужного направления и эффективности. И, самое главное, при низкой мотивации очень ограничена возможность влиять на основные параметры личного вклада работника, он просто не будет корректировать свои качества. Если человек хочет, он может повлиять на все параметры, развивая и наращивая свою результативность.

      В менеджменте сегодня очень много практически ориентированных источников, советующих, как влиять на мотивацию работников. При всем этом многообразии, для нас наиболее работающим инструментом остается типологическая модель мотивации В.И. Герчикова[2], выделяющего пять групп работников в зависимости от преобладающего

2

Герчиков В.И., Опарина Н.Н. Мотивация персонала: Методическое пособие. Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом, 2005. – 95 с.