Управление персоналом. Игорь Вагин

на лету и творчески использовал полученные знания.

      В итоге, благодаря искусству наставника, совещания для него превратись из муторного, тяжелого занятия в увлекательную, интересную игру. Он понял главное: далеко не все совещания нужно проводить. Второе: не всегда на одном совещании можно решить все серьезные вопросы, иногда нужно провести несколько совещаний. Третье: не стоит навязывать свое мнение, лучше заставлять высказываться других, а затем четко контролировать исполнение поручений. Четвертое: следует делегировать свои полномочия подчиненным.

      Что сделать, чтобы совещание прошло максимально эффективно? Прежде всего, продумать, кого туда звать надо, а кого нет. Лучше вызывать туда только тех подчиненных, которые:

      ● принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;

      ● могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;

      ● по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которая будет предоставлена во время совещания;

      ● будут исполнять принятые решения.

      Кроме того, перед совещанием руководителю стоит иметь своеобразную «памятку для подготовки к совещанию». Выглядеть она может следующим образом:

      ПАМЯТКА ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К СОВЕЩАНИЮ

       конечная цель совещания;

       желаемый исход;

       дата, время и место совещания;

       кто созывает совещание;

       какая команда будет созвана, имена участников;

       роли участников;

       есть ли что-то необычное в формате встречи;

       есть ли участники со стороны, их имена и роли;

       человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;

       продолжительность совещания;

       необходимая подготовка.

      Во время тренингов по управлению персоналом (они включают и блок по проведению совещаний) я нередко предлагаю участникам разбиться на несколько команд. Они обсуждает острые темы или выполняют неоднозначные задания (у которых нет четкого, единственного решения). При этом в каждой группе назначается эксперт, который затем должен подробно рассказать о том, как проходил процесс совещания (ему дается перечень вопросов). Сначала я анализирую потенциал участников и обращаю их внимание на ошибки. Только после этого начитывается теория, и упражнение повторяется.

      Важно пояснить сотруднику: хоть он и является руководителем, председательствовать на совещании ему совершенно не обязательно. Лучше, если его будет вести кто-то другой, но обязательно имеющий навыки, нужные, чтобы держать ситуацию под контролем, а также «разглаживать ситуацию». Таким образом, менеджер будет избавлен от лишней, рутинной работы по ведению совещания и сможет быстрее акцентировать внимание на действительно позитивных предложениях. То есть его работа будет эффективней и продуктивней, ему не придется отвлекаться от главного.

      А