Управление персоналом. Игорь Вагин

рутинных вопросов;

      ● участие в совещаниях и конференциях;

      ● то, что сам сотрудник любит делать (и к чему готов профессионально);

      ● специальные поручения;

      ● распространение информации;

      ● поддержание контактов с клиентами;

      ● задачи, выполнение которых требует значительного времени.

      НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

      ● планирование основных проектов (работы отдела в целом);

      ● подбор команды исполнителей проекта (сотрудников в отдел);

      ● контроль исполнения поручений (контроль за работой команды или отдельных сотрудников);

      ● мотивирование и награждение других сотрудников;

      ● оценку работы других сотрудников;

      ● контроль отчета о проделанной работе (выполненном проекте).

      Если руководитель готов перепоручить одно из «безопасных» заданий, встает вопрос: кому именно? Надо знать три основные составляющие:

      ● Насколько сложно задание?

      ● Насколько компетентен тот или иной сотрудник?

      ● Насколько хорошо этот сотрудник мотивирован?

      Да, существуют задачи высокого уровня сложности, на которые у подчиненных вполне может не хватить компетентности (навыков, знаний и умений). Значит, за них должен взяться сам руководитель. Но задачи среднего и низкого уровня сложности уже вполне можно распределять, в зависимости от качеств подчиненных. Естественно, если сотрудник «подкован» для выполнения задания, он сделает работу быстро и эффективно (да и руководителю почти не придется тратить время, разъясняя, что к чему).

      Но бывает и другая ситуация. Сразу ясно, что компетентности у подчиненного не хватит, и на определенном этапе он все равно придет к руководителю за помощью. Однако сотрудник все равно жаждет взяться за дело и показать, на что он способен. Как быть? В конце концов, для подчиненного – это единственная возможность вырасти в профессиональном плане. Поэтому, если срочность и качество в данной ситуации не главное – стоит дать сотруднику шанс. Даже потраченное на него время работы менеджера позднее окупится – как эффективная инвестиция в профессиональное развитие подчиненного.

      К тому же, такие сложные задания-«вызовы» усиливает интерес сотрудников к работе, да и вообще укрепляют боевой дух отдела. Конечно, риск крупного провала сохраняется всегда – но подобные издержки неизбежны.

      Опытный руководитель знает о различных способах страхования при делегировании (по степени убывания надежности):

      ● Готовый алгоритм (руководитель сам расписывает план действий для сотрудника, а позднее может осуществить промежуточный контроль задания) – если ошибки недопустимы или компетентность у сотрудника низкая;

      ● Сверка с руководством (подчиненный сам продумывает план но, прежде чем приступить к действиям, оговаривает его с менеджером и получает его одобрение);

      ● Четкая