Крестовый поход ИТ-руководителя. Сергей Барамба

порядка в подразделении. А попытка на лету менять документы задним числом выглядит по-детски.

      Как понять, на какой стадии находитесь вы? Какой у вас счет в глазах подчиненных как руководителя? Много о преданности вам говорят различные маркеры. Например, копируют ли вас или элементы вашего поведения ваши подчиненные? Повторяют ли ваши крылатые фразы, манеру общаться? Однажды, будучи вдохновлен прочитанной книгой и примером одного очень уважаемого мной руководителя, я перестал в письмах, направленных нескольким людям, писать «Коллеги» и заменил на «Друзья». Некоторое время спустя такая формулировка начала проскакивать и у сотрудников нашего департамента. Добавлю, что мне было приятно, что мою манеру поведения копируют мои подчиненные.

      Хочу поделиться еще одним индикатором. Рассказывают ли вам подчиненные о том, что решили уволиться? Или вы получаете за положенные две недели заявление на стол? Понятное дело, вечно сидеть на одном месте ваши сотрудники не могут, они растут, дорога на работу может начать занимать непростительно много времени, им хочется больше денег. Я считаю, обвинять их в чем-то крайне глупо. Крепостное право отменили еще в XIX веке, и подчиненным необходимо дать возможности реализовывать свои мечты. Мне удалось добиться того, что они не только рассказывают, а еще просят помочь правильно составить резюме, дать рекомендации. Разумеется, никогда не назову их предателями и саботажниками. Открытость и откровенность подчиненных дает мне время спланировать замену или передать их знания другим. Поверьте, это большого стоит.

      Еще один индикатор – они добровольно остаются после конца рабочего дня работать с вами, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время. При этом добровольно – ключевое слово.

      Лояльность подчиненных к нам помогает зарабатывать и наши подходы к решению противоречивых задач. Чтобы не быть голословным, приведу пример. В мою бытность начальником ИТ-отдела моим тогдашним начальником (директором департамента ИТ) с разницей в 4 минуты были поставлены 2 задачи. Подчиненному – мне, системному администратору, объяснить, почему была сорвана демонстрация стенда для потенциального заказчика. А мне – предоставить детальный отчет. Бредовость данной ситуации, конечно, видна сразу, пересекающееся задание по вертикали. И еще надо отметить, что в основе данного процесса было задействовано больше людей, чем один системный администратор, о чем знали я, директор департамента и сами исполнители.

      В момент получения письма я проводил совещание. А сисадмин, будучи не в курсе того, что мне нужно консолидировать показания сразу нескольких человек, участвующих в проекте, начал отвечать через мою голову. Его логика понятна: большой начальник задал вопрос – надо срочно ответить, и быстро. А его ответ без привязки к временной шкале, инструкциям, заявке хотя и по делу, но все равно оставлял ощущение «потока сознания в эфир». Что для меня было обидно, так что его ответы