Крестовый поход ИТ-руководителя. Сергей Барамба

должна стимулировать поддержку приемлемого уровня верности к себе в сердцах своих подчиненных. В наш меркантильный век под цифрами не только скрывается денежное вознаграждение в виде зарплат и премий. Не все наши подчиненные работают только за зарплату, и, кроме денег, на рабочем месте их ничего не держит.

      Преданность, или приверженность, – это сочетание уверенности в себе и мотивации. Нельзя верить в то, что уверенность в себе у наших подчиненных появится, если сами будем метаться в принятии решений и неуверенно топтаться на месте в ожидании, что сложности рассосутся сами собой.

      Существует много крылатых фраз типа «Сильный руководитель создает сильную команду», «Сила команды измеряется уровнем сложных задач, которые она способна выполнять». Но это всего лишь слова. Чтобы получить эффективных подчиненных, придется попотеть. Даже если на начальном этапе у вас есть действительно сильная сплоченная команда, неумелым менеджментом ее можно развалить в считанные недели. Так что если вы как руководитель не очень, эффективную работу в подразделении вы вряд ли построите.

      Еще Сунь-Цзы в «Искусстве войны» сказал: «Когда полководец слаб и не строг, когда обучение солдат отличается неопределенностью, когда у командиров и солдат нет ничего постоянного, когда при построении в боевой порядок все идет вкривь и вкось, это значит, что в войске беспорядок»[1].

      Авторитетность руководителя – это результат рейтинга, который складывается из преданности его подчиненных. Все можно измерить, а некими внутренними счетчиками в головах сотрудников наполнена атмосфера верности сначала к вашим идеалам, а потом к идеалам компании и ее миссии. Вот она, корректная связь цифр и преданности, о которой говорил кардинал.

      Работая в организации даже с начальным уровнем корпоративной культуры, все слышали определение «Миссия компании». Вряд ли кто-нибудь может повторить смысл этих слов, размещенных на корпоративном портале или в какой-нибудь памятке, но продолжает приходить на работу и выполнять какую-либо деятельность.

      Основная задача для миссии компании, как и для конституции в законодательной системе, – быть основой для принимаемых решений, помогать людям поверить, что выполняемые ими каждый день действия на работе не просто важны для компании, а делают окружающий их мир лучше.

      Я пока не встречал такого понятия, как «миссия ИТ-департамента». Только пространные статьи и схемы из ITIL. В них есть последовательность: «стратегия бизнеса» определяет «стратегию ИТ» – и куча правильных по смыслу, но, увы, общих фраз. Из-за этого чаще всего основной посыл большинства ИТ-подразделений (на миссию такая установка не тянет) можно выразить как «скорей закрой заявки пользователей или сдохни на работе». Увы, это не миссия. Просто ежеминутная цель, которая скоро погубит коллектив как команду единомышленников. И руководителю достанется роль надзирателя с бамбуковой палкой, а его подчиненные превратятся в его глазах в кучу «саботажников».

      Коллектив нужно куда-то вести, ему нужен завтрашний

1

Сунь-Цзы. Искусство войны. М.: АСТ; Астрель, 2012.