Стратегии тоже нужна стратегия. Мартин Ривз

рекомендовал избавляться от «комнатных собачек», занимающих небольшую долю на рынках с невысоким темпом роста. Он продемонстрировал, что стабильные конкурентные отрасли, как правило, в конце концов достигают состояния, в котором прибыльными могут быть только три универсальных игрока[34]. Джек Уэлч из GE установил еще более высокую планку: во всех отраслях, в которых компания присутствует, она должна занимать или первое, или второе место[35].

      Чтобы сохранить конкурентное преимущество, основанное на размере, необходимо жестко отстаивать свою долю рынка. Однако обеспечение роста только ради самого роста – это спорный подход, так как преимущество масштаба может в итоге оказаться неустойчивым. Крупные компании далеко не всегда могут похвастаться низкими издержками, особенно если они не способны извлекать выгоду из своего масштаба путем активного повышения операционной эффективности. Хендерсон подчеркивал: «Такие наблюдаемые или предполагаемые сокращения расходов при увеличении объема необязательно происходят сами по себе. Они в значительной мере обеспечиваются компетентным менеджментом, который активно ищет новые пути снижения расходов при увеличении объемов. Поэтому эту взаимосвязь можно назвать стандартной, но необязательной»[36].

      При отсутствии эффекта масштаба привлекательной альтернативой может быть дифференциация, особенно если целевой нишевый сегмент обладает значительным размером, а продукт – достаточной уникальностью, чтобы избежать конкуренции со стороны более массовых и дешевых производителей. Для успешной дифференциации необходимо предложить покупателям в нишевом сегменте такой продукт, который будет достаточно ценным и будет в достаточной степени отличаться от других. При этом «отличие от других продуктов» не означает новинку ради новинки, поскольку нежелательный дополнительный функционал может увеличить степень сложности и затраты. Это означает, что товар должен быть уникальным и успешно соответствовать предпочтениям конкретных потребителей. Нишевым игрокам необходимо как можно более эффективно открывать, разграничивать и удовлетворять эти пока еще не выявленные потребности, характерные для конкретного сегмента, и при этом обеспечивать возможности для защиты своих позиций. В качестве примера можно привести компании по производству спортивной верхней одежды. Они производят одежду со специальными функциями для любителей активного отдыха и поэтому успешно выдерживают конкуренцию в безжалостном мире моды.

      Наконец, компании могут даже выиграть от недостаточного масштаба в трудно дифференцируемых категориях, сосредоточив внимание на развитии и применении более высокой, чем у конкурентов, квалификации. Это должны быть такие навыки, которые сложно воспроизвести (неповторимые и незаменимые), которые отличаются значительной степенью дифференциации (являются редкими) и которые

34

Henderson, «The Product Portfolio»; Bruce D. Henderson, «The Rule of Three and Four», Брюс Д. Хендерсон, «Портфель продуктов»; Брюс Д. Хендерсон, «Правило трех и четырех», BCG Perspectives, 1976, https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_rule_of_three_and_four/; Martin Reeves, Mike Deimler, and George Stalk, «BCG Classics Revisited: The Rule of Three and Four», Мартин Ривз, Майк Димлер и Джордж Сток, «Классика BCG: Правило трех и четырех», BCG Perspectives, декабрь 2012, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/business_unit_strategy_the_rule_of_three_and_four_bcg_classics_revisited/

35

John A. Byrne, «How Jack Welch Runs GE», BusinessWeek, 8 июня 1998.

36

Henderson, «The Experience Curve».