Стратегии тоже нужна стратегия. Мартин Ривз

Читать онлайн.
Название Стратегии тоже нужна стратегия
Автор произведения Мартин Ривз
Жанр Управление, подбор персонала
Серия
Издательство Управление, подбор персонала
Год выпуска 2015
isbn 978-5-699-86097-5



Скачать книгу

анализ не ограничивается этими удобными вариантами и предполагает определение факторов, оказывающих реальное влияние на спрос, или естественных границ конкуренции. Например, международный производитель алкогольных напитков Diageo сегментирует клиентов не по собственным подразделениям или основным демографическим показателям, а по ситуациям, в которых происходит употребление алкоголя: от активных (при участии многих людей на вечеринках и в ночных клубах) до индивидуальных (небольшие объемы). Такая сегментация позволяет Diageo позиционировать свои бренды точнее и эффективнее: например, шотландское виски премиум-класса часто позиционируется так, чтобы ориентироваться на светские мероприятия с небольшим объемом потребления алкогольных напитков или индивидуальное потребление, а водка, например Smirnoff – на большие и шумные вечеринки[29].

      Последний шаг – объективное определение того, какие сегменты являются привлекательными. Для того чтобы сформировать целостное и дальновидное представление о ситуации, в анализ должны быть включены не только такие количественные показатели, как прибыльность и темпы роста, но и качественные – например, препятствия к выходу на рынок, интенсивность конкуренции и рыночные позиции поставщиков и клиентов. Не стоит прельщаться возможностью использовать те данные, которые у вас уже есть, или собирать подтверждающую информацию о сегментах, в которых вы уже присутствуете. Иначе вы рискуете навсегда остаться в текущем положении.

Позиционная игра Huawei

      Huawei Technologies, один из ведущих производителей телекоммуникационного оборудования с годовым объемом выручки около 40 млрд долл. США, последовательно наращивает масштаб своей деятельности, тщательно выбирая, на каких рынках вести бизнес[30]. Го Пин, один из сменяющих друг друга генеральных директоров Huawei, рассказал нам, что стратегия фирмы «полностью сосредоточена на выборе позиции». Сначала Huawei стремился занять доминирующее положение в относительно малонаселенных провинциях Китая, где было меньше конкуренции со стороны крупных соперников. Затем, по мере укрепления своих позиций, компания переместилась в быстрорастущие, но при этом отличающиеся более высоким уровнем конкуренции городские центры. И только когда фирма стала достаточно влиятельной, она начала работать за границей – сначала на развивающихся рынках, таких как Бразилия, Россия и Таиланд, а затем в странах первого мира – Великобритании, Франции и Канаде[31]. Го Пин объясняет: «Мы выигрываем за счет масштаба, поэтому сначала наша фирма развивалась на крупных рынках с низким уровнем конкуренции, а затем вышла на более развитые рынки». Следуя той же логике, сначала основной продукцией Huawei было телекоммуникационное оборудование – компания обслуживала крупных провайдеров, таких как Vodafone, British Telecom, Т-Mobile и Bell Canada[32]. И лишь недавно Huawei начал продавать потребительские товары, поставляя телефоны на неосвоенные рынки, где можно занять



<p>29</p>

Diageo, «Reserve: Leading Growth in Luxury Spirits», investor conference transcript, ноябрь 2013, http://www.diageo.com/en-row/investor/Pages/resource.aspx?resourceid=1600

<p>30</p>

Обсуждение компании Huawei в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Гуо Пингом (генеральным директором Huawei) в марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями).

<p>31</p>

Nathaniel Ahrens, «China’s Competitiveness: Myth, Reality, and Lessons for the United States and Japan: Case Study: Huawei», Центр стратегических и международных исследований, Вашингтон, округ Колумбия, 2013.

<p>32</p>

Michael J. Silverstein et al., The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly Affl uent in China and India. Бостон: Harvard Business Review Press, 2012.