«Дни науки» факультета управления, экономики и права КНИТУ. В 2 т. Том 2. Коллектив авторов

об умении консультанта принести реальную пользу клиенту.

      Точно так же часто не является конкурентным преимуществом работа консалтинговой компании по заказам органов власти. Среди собственников среднего бизнеса негативное отношение к власти достаточно прочно. В отличие от крупного бизнеса, часто создающего для себя власть в регионе или городе (разумеется, с большими затратами, но и с большой эффективностью), средний бизнес устанавливает контакты с властью ценой немалых потерь, не всегда окупаемых. При всем этом региональные и муниципальные заказы являются, по крайней мере, для некоторых консалтинговых компаний важным сегментом рынка. Как правило органы власти и управления заказывают разработку различных программ социально-экономического развития территорий (комплексных программ, отраслевых в сферах образования, здравоохранения и др.), но встречаются и более сложные работы стратегического характера.

Список использованной литературы:

      1. Кубр М. Управленческое консультирование.// Кубр М. – М.: 1992- , с. 9-17.

      2. Посадский А.П. Основы консалтинга.// Посадский А.П. – М: ГУ ВШЭ, 1999,– с.16.

      3. Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник.// Уткин Э.А. -М: ЭКМОСБ, 1998- с. 13..

      Миронов Д.С. (аспирант каф. экономики)

Научный руководитель: Сагдеева А.А.ДИНАМИКА РЕГИОНАЛЬНЫХ РЫНКОВ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

      The article reveals aspects of consulting, and especially its development in Russia.

      В развитии рынка консалтинговых услуг в регионах за последние 20 лет можно выделить три этапа.

      Первый этап – с конца 80-х по первое полугодие 1992 г. – период ломки всех десятилетиями установившихся принципов управления советскими предприятиями. Рост экономической самостоятельности предприятий, демократизация управления (вплоть до выборности руководителей, принесшей немалый ущерб) и т.п. – породили растерянность руководителей, неспособность справиться с растущими трудностями. Привычка к патернализму и невозможность получить необходимые указания от прямых руководителей привела к взрывообразному росту спроса на консалтинговые услуги. Эти услуги, если они грамотно оказывались, в основном, заключались в содействии переоценке ценностей и смене жизненных и управленческих стереотипов руководителями и работниками. Наибольшее значение имели технологии процессного консультирования, управления изменениями, в первую очередь Organization Development. Период закончился вследствие высокой инфляции и потери платежеспособности предприятиями в середине 1992 г. именно тогда, когда такие услуги были необходимы более всего.

      Летом 1992 г. в дискуссии с американскими и европейскими консультантами на XII Всемирном конгрессе по Organization Development я говорил западным коллегам: «Мы все – врачи по бизнесу, но вы – терапевты, а мы – реаниматологи». Реально во многих случаях наши потенциальные клиенты попадали к «патологоанатомам» в состоянии банкротства раньше, чем становились нашими клиентами.

      Второй этап – со 2-го полугодия 1992 г. до начала XXI века.