Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Edgar H. Schein

er etwas schaffen kann, muss der Helfer lernen zu erkennen, was genau bei der Entstehung einer Beziehung vor sich geht, die Hilfe ermöglicht.

      In den folgenden Kapiteln möchte ich dem Leser dabei helfen, das Geschehen besser zu sehen, und ihm grundlegende Konzepte und vereinfachende Modelle an die Hand geben, um dieses Geschehen besser erfassen und analysieren zu können. Das erste Kapitel enthält einige grundlegende Definitionen, stellt drei verschiedene Beratungs- bzw. Hilfemodelle vor und beleuchtet, inwiefern diese sich unterscheiden. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den Hintergründen und spricht psychodynamische Aspekte an, mit denen sich Helfer und Hilfeempfänger auseinander zu setzen haben. Im dritten Kapitel werden die Auswirkungen dieser psychodynamischen Aspekte im Hinblick auf den Aufbau einer helfenden Beziehung untersucht, und es wird der Begriff des »aktiven Fragens« eingeführt. Das vierte Kapitel beschäftigt sich eingehender mit dem Konzept des »Klienten« und stellt im Zusammenhang mit verschiedenen Beratungssituationen, die sich im Verlauf einer Beratung ergeben (vor allem bei der Beratung einer Organisation oder Gemeinschaft), die einzelnen Kliententypen vor. Im zweiten Teil werden sodann Konzepte und vereinfachende Modelle vorgestellt, die dem Berater beim Verständnis der zwischenmenschlichen Realität helfen, auf die er im Verlauf der Beratung trifft.

      Nachdem ich es mit einer Vielzahl verschiedener Situationen zu tun hatte, in denen Hilfe benötigt wurde, gelangte ich zu einigen allgemeinen Prinzipien, die meines Erachtens auf all diese Situationen zutreffen. Diese Prinzipien werden in verschiedenen Kapiteln entwickelt.

       1. Kapitel

       Was ist Prozessberatung

      Dieses Buch beschäftigt sich mit den psychologischen und sozialen Prozessen, die eine Rolle spielen, wenn ein Mensch einem anderen zu helfen versucht. Ob ein Therapeut einem Patienten hilft oder mit einer Gruppe arbeitet, ein Elternteil einem Kind zur Seite steht, ein Freund seinem Freund oder ein Organisationsberater mit Managern arbeitet, um eine Organisation zu verbessern – es handelt sich dabei stets um dieselben grundlegenden Dynamiken. Das, was sich zwischen einem Helfer und dem Menschen, dem geholfen wird, abspielt, ist das, was ich »Prozessberatung« nenne.¹

      Die Betonung liegt auf »Prozess«, da es meines Erachtens genauso wichtig oder sogar noch wichtiger ist, wie die Angelegenheiten zwischen Menschen oder Gruppen geregelt werden, als was geregelt wird. Das Wie, oder der »Prozess«, verdeutlicht in der Regel eher als das Gesagte, worum es uns wirklich geht. Allerdings haben wir mit dem Prozess häufig weniger Erfahrung. Wir denken zu wenig »in Prozessen«, richten zu wenig das Augenmerk auf sie und setzen sie kaum zur Erreichung unserer Ziele ein. Es ist eher so, dass wir an Prozessen teilnehmen oder welche in Gang setzen, die sogar unseren Zielen entgegenarbeiten. Daher ist es entscheidend, sich mit interpersonellen Prozessen, Gruppen- und Organisationsprozessen sowie Prozessen in Gemeinden zu beschäftigen, sofern man die Funktionsweise von zwischenmenschlichen Beziehungen, Gruppen und Organisationen verbessern will.

      Im Folgenden werde ich beschreiben, was Prozessberatung ist und welche Rolle sie im täglichen Leben und in der Organisationsentwicklung sowie bei Veränderungen und Lernprozessen spielt. Jede Form der Beratung impliziert, dass eine Person einer anderen hilft. Daher konzentriert sich diese Analyse darauf herauszufinden, was genau in einer zwischenmenschlichen Situation hilfreich ist und was nicht. Des Weiteren betrachte ich Prozessberatung als entscheidend am Anfang und beim weiteren Verlauf einer jeden Organisationsentwicklung (OE) und eines jeden Lernprozesses. Organisationsentwicklung wird in der Regel als ein geplantes, organisationsweites Programm definiert, aber die einzelnen Komponenten, aus denen sie sich zusammensetzt, sind Aktivitäten, die der Berater mit Einzelnen oder mit Gruppen durchführt. Die Art und Weise, in der dies geschieht, spiegelt die der Prozessberatung zugrundeliegenden Annahmen wider. In letzter Zeit wurden vor allem Lern- und Veränderungsprozesse in Organisationen betont, es muss daher die Beziehung der Prozessberatung zu diesen Prozessen erläutert sowie ein Modell und eine Theorie des Helfens erstellt werden, die sämtliche dieser Organisationsprozesse einbezieht. Der zentrale Fokus bleibt jedoch auf der OE, da diese meines Erachtens ein allgemeiner Prozess ist, der Lern- und Veränderungsprozesse beinhaltet.

      Im Mittelpunkt eines jeden Programms zur Verbesserung einer Organisation hat die Schaffung einer Situation zu stehen, die Einzelnen und/oder Gruppen Lernen und Veränderungen ermöglicht. Doch wie erreicht der Berater die Bereitschaft, sich auf Lern- und Veränderungsprozesse einzulassen? Wie wird der Berater Trainer, Lehrer, Mentor oder Coach bei Lern- und Veränderungsprozessen? Wie arbeitet der Berater mit den Schlüsselfiguren einer Organisation, um mit ihnen ein organisationsweites Programm zu planen, und/oder als Berater, falls Ängste und Bedenken bei diesen Schlüsselfiguren den Erfolg der gemeinsamen Anstrengungen zu gefährden drohen?

      Bei der Behandlung dieser und anderer Fragen versuche ich zu zeigen, dass der Operationsmodus, für den der Berater sich immer wieder neu entscheidet, den entscheidenden Faktor für den Erfolg der Beratung darstellt. Der Berater muss lernen, zwischen folgenden Positionen zu unterscheiden: (1) der Beraterrolle des Experten, der dem Klienten sagt, was er zu tun hat; (2) dem Verkauf von Lösungen, die der Berater für gut hält, oder dem Verkauf von Techniken, deren Handhabung dem Berater vertraut ist; oder (3) der Miteinbeziehung des Klienten in einen Prozess, den letztendlich sowohl Klient wie Berater als hilfreich empfinden. Wie im weiteren Verlauf gezeigt wird, beruhen diese drei Modi auf grundlegend verschiedenen Modellen darüber, was »Hilfe« beinhaltet, und diese Modelle wiederum fußen auf vollkommen unterschiedlichen Annahmen dazu, was eigentlich Wirklichkeit ist und was Hilfe ausmacht.

      In den letzten Jahren erlebte der Bereich Beratung einen Boom, doch nach wie vor herrscht Unklarheit über die Konzepte von Beratung und darüber, was Berater eigentlich für die Organisationen tun, wie sie ihre Arbeit anpacken und wie sie Hilfe verstehen. Leute, die sich Organisationsberater nennen, liefern zum Beispiel Informationen, analysieren mit Hilfe von eigenen Diagnosemethoden Informationen, identifizieren und diagnostizieren komplexe Probleme, für die sie Lösungen empfehlen, helfen Managern, schwierige oder unpopuläre Entscheidungen umzusetzen, unterstützen diese Manager und stärken ihnen den Rücken.

      Viele Analytiker des Beratungsprozesses argumentieren, dieser Prozess funktioniere nur, wenn der Klient genau weiß, was er will, und wenn der Berater auf das spezifische Problem zugeschnittene Lösungen anbieten kann. In einem solchen Modell werden die Klienten, wenn sie unzufrieden sind, beschuldigt, nicht klar genug ihre Wünsche ausgedrückt oder nur unwillig den Empfehlungen des Beraters gefolgt zu sein. Nach meiner Erfahrung jedoch wissen Hilfesuchende oft nicht, was sie eigentlich wollen, und man sollte dies auch nicht von ihnen erwarten. Sie sind sich nur insoweit sicher, dass etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte, oder ein Ideal nicht erfüllt wird und deshalb Hilfe in Anspruch genommen werden sollte. Zu jedem Beratungsprozess gehört daher notwendigerweise, dem Klienten dabei zu helfen, seine Probleme oder Anliegen einzukreisen und erst im Anschluss daran über die Art der benötigten Hilfe zu entscheiden. Manager in einer Organisation spüren häufig, dass nicht alles so ist, wie es sein sollte, aber ihnen fehlt die Handhabe, aus diesen vagen Gefühlen klare Erkenntnisse zu destillieren, die konkrete Maßnahmen ermöglichen.

      Der Beratungsmodus, den ich im Folgenden detailliert beschreiben werde, beschäftigt sich vor allem mit Situationen, wie ich sie hier vorstellte. Der Berater, der nach dem Prozessberatungsmodus vorgeht, erwartet vom Manager nicht, dass er bereits weiß, was im Argen liegt, welche Hilfe benötigt wird oder was der Berater tun könnte. Für einen konstruktiven Prozessbeginn ist nichts weiter nötig als der Wunsch des Klienten, etwas zu verbessern und dazu Hilfe in Anspruch zu nehmen. Der Beratungs prozess selbst hilft dann dem Klienten dabei, die Diagnoseschritte festzulegen, die letztendlich das Maßnahmenprogramm und die konkreten Veränderungen bestimmen, aus denen sich eine Verbesserung der Situation ergibt.

Beratungsmodelle und die impliziten Annahmen, auf denen sie beruhen

      Am besten lassen sich Beratungs- und helfende Prozesse unterscheiden anhand einer Analyse ihrer impliziten Annahmen bezüglich des Klienten, bezüglich des Wesens der Hilfe, der Rolle des Beraters und bezüglich der letztendlichen Natur der Wirklichkeit, in