Gestión de la productividad y el desempeño. Juan Andrés Pucheu

financiamiento y los objetivos y valores de las instituciones controladoras.

      La falta de coherencia de objetivos y criterios también afecta el comportamiento cotidiano. Por ejemplo, supongamos que estamos en un hospital público donde el director debe armonizar las obligaciones propias de sus roles formales con su pertenencia a alguno de los partidos de gobierno; la identidad, lealtades y antagonismos asociados a su profesión; la diferencias y prejuicios que podrían afectarlo debido a su género, apariencia, edad o clase social. Cada uno de estos sistemas de identidad va a contribuir a darle forma al sistema informal de normas y jerarquías que definen las relaciones no formalizadas y que denominamos “estructura informal”.

      La comprensión de los distintos criterios que deben ser considerados en una capacidad clave en el análisis estratégico y en la prevención de las llamadas “resistencias al cambio” y que suelen originarse al no haber considerado cómo un plan de trabajo afecta los equilibrios o prácticas informales. Por esto, en el establecimiento de objetivos es necesario incluir los elementos informales y las emociones y otros afectos que están asociados a ellos.

1.2. Establecer objetivos

      En cada uno de los ámbitos de acción identificados como relevantes es necesario establecer objetivos, es decir, estados o condiciones contratables que permiten evaluar la efectividad o eficacia de las acciones.

      Probablemente el modelo más difundido para la generación de objetivos es la Administración por Objetivos y Resultados (APOR, también APO), desarrollado por Peter Drucker³² durante la primera mitad de los años cincuenta. En una mirada amplia, es posible señalar que la APOR es un modelo que responde a la necesidad de coordinar el funcionamiento de unidades u organizaciones profesionales, que requieren un mayor nivel de discrecionalidad que la que permite el esquema industrial taylorista, en el cual todas las tareas se implementan de manera estandarizada y en la misma secuencia. Por el contrario, en procesos flexibles, como los realizados por vendedores técnicos, médicos o profesores, es necesario que el colaborador entienda lo que debe lograr y pueda ajustar su comportamiento a las necesidades y condiciones de sus usuarios y clientes. Por consiguiente, los principios establecidos por Drucker orientan a establecer metas de manera participativa, buscando compatibilizar desafío con la percepción de factibilidad; un sistema de apoyo que permita retroalimentar el desempeño y corregir desviaciones ojalá diariamente; un foco en las capacidades y el aprendizaje más que en el castigo, buscando el desarrollo y maduración de los colaboradores. Todo esto puede parecer poco original al mirarlo desde más de setenta años después de su publicación, pero en su momento fue una anticipación a la necesidad de generar estructuras más flexibles y horizontales, capaces de responder a la mayor complejidad de los servicios respecto a la producción industrializada de artefactos.

      Desde el punto de vista organizacional, la implementación de la gestión por objetivos requiere no solo de un análisis global de los distintos ámbitos en que debe operar la organización, sino que también la construcción de un clima favorable y una cultura en la que la responsabilidad y el aprendizaje son valores aplicados a nivel individual y colectivo. Si esto no se logra, el resultado será una situación en que se requiere de un exceso de control y supervisión, perjudicando la calidad, tiempo de respuesta y capacidad de innovación.

      La evaluación de la construcción de objetivos

George T. Doran³³ estableció lo que se conoce como criterio SMART para definir la calidad de un objetivo y que indica que las metas deben ser específicas, medibles, alcanzables, realistas y con un plazo determinado. El acrónimo en inglés de estos 5 elementos forma la palabra smart (inteligente) y, si bien se han ido generando diversas versiones de cada factor, en lo esencial se pueden describir de la siguiente forma:

      a) Especificidad: Los objetivos deben indicar ámbitos de desempeño tan específicos como sea necesario para que pueda planificarse la forma en que deben ser alcanzados.

      b) Mensurabilidad: Es necesario que los objetivos estén expresados de una manera que pueda ser evaluado el avance y cumplimiento. Idealmente la expresión de los objetivos es numérica, pero también es posible establecerlos ordinalmente o en base a variables nominales o condiciones cuyo estándar de cumplimiento esté previamente acordado.

      c) Alcanzables y asignadas a personas específicas: La responsabilidad por el cumplimiento de cada objetivo debe estar asociada a personas o equipos específicos. Esto implica una delimitación de roles y tareas que debe ser tan específica como sea necesario para asegurar la coordinación.

      d) Factibilidad: Obviamente, la asignación de compromisos que no es posible cumplir genera desmotivación y falta de confianza. Por eso, los objetivos deben ser producto de un análisis de causas-efectos y considerando los recursos disponibles.

      La factibilidad de las metas es uno de los puntos más relevantes en la planificación y nos afecta tanto si las metas son demasiado bajas como si son excesivamente exigentes. Por eso, en vez de asignarlas en base a la simple proyección de los resultados anteriores o el deseo de mantener una política, como podría ser el establecer que “cada año creceremos 20%”, es recomendable aplicar metodologías cuantitativas o cualitativas que permitan generar proyecciones basadas en la evidencia. Esto puede incluir desde análisis de regresión para generar una ecuación con la cual proyectar la demanda para un producto específico, hasta análisis sistémicos de la economía, industria y situación de la empresa.

      e) Establecimiento de plazos: Los tiempos deben ser estimados y programados, estableciendo las posibles holguras y las acciones que no pueden ser postergadas o tienen prioridad. Esto es particularmente relevante en los casos en que se emprenden acciones innovadoras, en las que es posible encontrar dificultades o la necesidad de implementar acciones que no han sido realizadas previamente.

      En la práctica, el cumplimiento de los criterios SMART implica que la definición de objetivos es un proceso recursivo, en el que es necesario adecuar las primeras estimaciones a medida que se va avanzando en el análisis y la implementación de acciones.

      A continuación, hay ejemplos de metas SMART:

      • “Reducir en un 10% el número de errores en los informes generados por el depto. X durante el cuarto trimestre de este año”.

      • “Dentro de seis meses, Jorge debe ser capaz de desempeñarse de manera autónoma en todas las tareas del puesto Y”.

1.3. Definir estrategias

      Las ideas de estrategia y táctica refieren a la identificación de los mejores medios posibles para alcanzar un objetivo. La delimitación de ambos conceptos no es precisa, pero en general se entiende que una estrategia implica una estructura de mayor complejidad y amplitud sistémica que las tácticas, que deberían ser medios específicos.

      Como hemos revisado, desde el punto de vista del tipo de decisión, se distinguen estrategias corporativas, competitivas y operativas, siendo las primeras las que tienen que ver con la decisión de invertir o desinvertir en una industria o mercado. Las estrategias competitivas son un tipo particular de estrategia funcional asociado al ámbito o función comercial y tienen que ver con cómo lograr diferenciar los productos-servicios y afectar la decisión de compra del cliente. En este nivel también es posible distinguir estrategias de abastecimiento, operación, seguridad, gestión de personas y las demás funciones y ámbitos. En tercer lugar y a nivel de metas u objetivos inmediatos, se habla de estrategia operativa para aludir a los planes de acción necesarios en cada unidad o grupo de trabajo.

      Desde el punto de vista de su adecuación o calidad, las estrategias pueden ubicarse en un continuo que va desde el no reconocer la exigencia de reflexionar, hasta la habilidad de comunicarse constantemente con otros, integrando información de múltiples fuentes y niveles de análisis para generar respuestas que se vayan adecuando al cambio de situaciones.

      En el menor nivel de efectividad se ubica las estrategias de negación o “naturalización” del problema. Esto implica que los sujetos reinterpretan lo que sucede