Gestión de la productividad y el desempeño. Juan Andrés Pucheu

los procesos operativos depende de la calidad de la planificación corporativa y competitiva. Por eso revisaremos algunas de las ideas esenciales. Como señalamos, la planificación de nivel corporativo responde a las preguntas respecto a cuáles industrias o mercados tienen potencial para generar valor a partir de la inversión y en cuáles es necesario desinvertir. Para poder responder es necesario considerar el entorno socioeconómico, las perspectivas de desarrollo de la industria y las capacidades de la organización para detectar y aprovechar las oportunidades que se le presentan.

      Respecto al entorno socioeconómico, Rogers²⁴ plantea que el grado de estructuración del sistema social, la claridad de las normas y las creencias de las elites en posiciones de poder afectan la posibilidad de que las innovaciones se difundan tanto como el que puedan ser implementadas. Esto es clave, ya que el nivel de productividad de una economía parece estar determinado en gran medida por su capacidad para innovar. Kotler, Jatusripitak y Maesincee²⁵ plantean que hay 5 factores que determinaría la capacidad de desarrollo a nivel nacional: El liderazgo del gobierno; la cultura, actitudes y valores; la dotación de factores; la cohesión social; y la organización industrial.

      La capacidad de los líderes políticos para concebir e implementar un plan de desarrollo nacional que focalice los recursos por el tiempo requerido para obtener resultados, permite no solo la estabilidad necesaria a la iniciativa empresarial, sino que también constituye un elemento esencial para construir el proyecto en el que los objetivos y planes se integran y posibilitan. En el mismo sentido, proyectos políticos que deriven en conflictos, populismo o corrupción atentarán contra las posibilidades de desarrollo. La cultura, valores y actitudes de la nación constituyen un factor central y estos autores señalan que más del 50% de la varianza en el crecimiento económico se debe a elementos como la capacidad de asumir riesgos, la disciplina en el trabajo y la autonomía otorgada en el sistema social a los individuos. Asociado a lo anterior está la Cohesión Social, expresada en niveles de armonía y distribución equitativa del poder político. Este factor sería determinante para alcanzar estabilidad y facilitar las relaciones sociales en el mundo organizacional. La Dotación de Factores de la Nación es un factor similar al descrito por Porter²⁶ y se refiere al capital humano, los recursos tecnológicos y naturales, la infraestructura y el capital financiero que posibilitan la implementación de los proyectos. Finalmente, la Organización Industrial, un concepto similar al factor Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa desarrollado por Porter²⁷, refiere a la manera en que se relacionan los gremios industriales y agrícolas, así como los grupos económicos y los pequeños y medianos empresarios que no pertenecen a grupos. Los autores muestran casos de los que se desprende la necesidad de contar con medios que articulen la colaboración entre empresas, permitiéndoles invertir en las tecnologías necesarias para innovar y alcanzar la calidad y volúmenes de producción requeridos en un mercado global.

      Luego de evaluar el potencial general de la economía, que determina el nivel de riesgo no diversificable de los proyectos, es necesario considerar el potencial específico de la industria en la que se está evaluando el proyecto. Se entiende por industria al tipo de categoría general de los productos/servicios ofrecidos, como sería los casos de Salud, Educación, Confort o Comunicaciones. En las últimas décadas se ha hecho necesario redefinir las industrias desde los beneficios recibidos por los usuarios, más que por los productos específicos provistos por las empresas o el Estado. Por ejemplo, electricidad, agua y gas se han reformulado como confort, que alude al hecho de que sus usuarios requieren calefacción, higiene y bienestar y que los elementos concretos, como la electricidad, son medios y no fines en sí mismos. Esto ha derivado en que las empresas integren nuevos productos complementarios y hoy una antigua empresa eléctrica puede vender electrodomésticos, entregar créditos e incluso seguros, como parte de su oferta de productos y servicios.

      El modelo más conocido de análisis del potencial de la industria es el llamado 5 Fuerzas, desarrollado por Michael Porter²⁸. Este modelo propone que existen cinco grandes temas a considerar en el potencial de una industria o mercado para proporcionar rentabilidades por sobre el promedio de las demás industrias en un sistema socioeconómico:

      La intensidad de la rivalidad entre competidores es posiblemente la más determinante y de alguna manera abarca a las demás, ya que la forma en que se compite (buscando nuevos espacios, bajando precios, agregando productos complementarios, innovando para dar mayor calidad o todas las anteriores simultáneamente), determinará el nivel de rentabilidad de las empresas que compiten en ese mercado o industria. El poder de negociación de clientes y proveedores y, por tanto, su capacidad de aplicar medidas coercitivas para bajar precios o conseguir otros beneficios, también influyen disminuyendo el potencial del negocio o, al menos, aumentando su riesgo. Lo mismo ocurre con la amenaza de nuevos competidores y de productos/ servicio que substituyan a los ofrecidos por la empresa o que provengan de países con ventajas competitivas o economías de escala que no puedan ser superadas. Hoy en día es necesario considerar que el análisis de industria debe ser hecho a nivel global, considerando también a los proveedores de productos y servicios complementarios o que pudieran llegar a substituir a los de la organización²⁹.

      Planificación competitiva y funcional: Identificar los ámbitos de acción en que se debe intervenir

      Una vez establecido que puede ser conveniente ingresar o permanecer en un negocio, es necesario escoger la forma de competir, organizando las diversas funciones de manera que apoyen la gestión comercial y financiera. Para esto es necesario comenzar por identificar la lista total de ámbitos de acción en que debemos operar. La idea de ámbito de acción incluye a todas las relaciones y temas en los que la organización interviene o debiera intervenir para cumplir con sus propósitos. En las organizaciones esto incluye una lista relativamente extensa, en las que se incluyen como mínimo: a) los clientes y usuarios, que pueden ser agrupados en distintos segmentos; b) los reguladores, como superintendencias, ministerios, municipalidades, entidades gremiales y otras entidades que generan normativas y supervisan el funcionamiento organizacional e individual; c) proveedores de productos y servicios; d) colaboradores y sus familias, agrupados en sindicatos o no; y e) la coordinación entre las acciones de los ejecutivos y los grupos anteriores.

      En cada uno de estos ámbitos encontraremos temas o desafíos específicos. Por ejemplo, en el caso de los clientes debemos preocuparnos de establecer una comunicación con la fluidez necesaria para entender sus requerimientos, proporcionando el apoyo o formación requerida para que pueda obtener los beneficios que esperaba de nuestros productos o servicios, También debemos intercambiar recursos y, en el caso de las empresas, obtener el pago. En muchos casos esto se complejiza cuando debemos fomentar que los clientes y usuarios establezcan lazos entre sí, para proporcionarse información, apoyo o capacitación mutua. También porque es posible que los clientes que paguen no sean las mismas personas o tengan criterios distintos a los usuarios, como ocurre con mucha frecuencia en instituciones de salud, educación o servicios públicos

      Matrices de planificación

      Como estándar para comparar la estrategia actualmente utilizada por la organización, podemos usar alguna de las matrices de planificación desarrolladas en los años setenta y ochenta. La primera matriz desarrollada y posiblemente la más popular, es la Matriz Crecimiento-Participación, desarrollada por el Boston Consulting Group.

      La Matriz Crecimiento-Participación combina dos variables: El crecimiento del mercado, que presenta categorías de alto y bajo que pueden corresponder, respectivamente, a mercados en crecimiento y mercados maduros o en declinación. La segunda variable es la participación de la empresa en el mercado comparada con la de sus competidores, se considera alta en la medida que la empresa tiene una participación igual o superior a la del o los competidores relevantes. La combinación de categorías genera cuatro cuadrantes: Estrellas, Vaca lechera, Signos de interrogación y Huesos. La tabla