Gestión de la productividad y el desempeño. Juan Andrés Pucheu

Tabla 28 Ejemplo de análisis para el resultado “influir sobre opiniones de otro”

       Tabla 29 Competencia liderazgo (Ejemplo de error por estándares ocultos)

       Tabla 30 Competencia liderazgo (Versión por tipos de comportamiento)

       Tabla 31 Competencia liderazgo (Versión por nivel de efectividad, menos adecuada como guía)

       Tabla 32 Modelos teóricos sobre roles claves

       Tabla 33 Tipos de indicadores requeridos para un control adecuado. Ejemplo en servicio

       Tabla 34 Ejemplos de actividades de desarrollo por tipo de determinante/competencia conductual

       Tabla 35 Tipos de equipos en el mundo organizacional

       Tabla 36 Intervenciones y herramientas para apoyar a cada tipo de equipo

       Tabla 37 Ejemplos de tipos de pacientes directos e indirectos, según capacidades y tipo de discrecionalidad o confianza

       Tabla 38 Principales subsistemas de gestión de personas

       Tabla 39 Principales directrices en la gestión de puestos operativos de corte bajo

       Tabla 40 Principales directrices en la gestión de puestos de confianza

       Tabla 41 Principales directrices en la gestión de puestos operativos de corte alto

       Tabla 42 Tipos de usuarios

       Tabla 43 Ejemplos de criterios en la evaluación de proveedores

       Tabla 44 Matriz de necesidades y satisfactores

       Tabla 45 Ejemplos de ítems de estándar bajo y alto en diferentes variables

       Tabla 46 Problemas originados en la atención de salud o educación a distancia

       Tabla 47 Ejemplo de redacción de los ítems del cuestionario SERVQUAL (experiencia)

       Tabla 48 Etapas y elementos en el proceso de gestión del desempeño

       Tabla 49 Esquema de la teoría de características del puesto de trabajo

       Tabla 50 Ejemplos de acciones para enriquecer un puesto de trabajo

       Tabla 51 Estilos de toma de decisiones, según Brousseau, Driver, Hourihan y Larsson

       Tabla 52 Categorías de causas (competencias o determinantes) del desempeño inadecuado asociadas a los individuos

       Tabla 53 Categorías de causas del desempeño inadecuado asociadas a la organización

       Tabla 54 Ejemplos de la relación entre objetivos, acciones y determinantes

       Tabla 55 Ejemplos de factores en modelos de clima para fines específicos

       Tabla 56 Comparación entre los elementos estudiados en clima y cultura organizacional con el carácter individual

       Tabla 57 Ejemplos de acciones para impulsar el cambio cultural

      Introducción

      La optimización de la productividad y el desempeño es el objetivo fundamental de la gestión, desde la planificación hasta la generación de los planes de desarrollo individuales y colectivos que realizan los supervisores. Lograr el mayor valor posible también es el objetivo transversal de todos los subsistemas de gestión de personas, incluyendo el diseño de los puestos, la selección, inducción, integración, entrenamiento y orientación de las mismas. Lamentablemente, por esta misma amplitud, su estudio se ha fragmentado y, en la práctica, muchas veces pareciera ser que el diseño del plan estratégico no afectara a la estructura y que los sistemas de control de gestión no estuvieran relacionados con la evaluación del desempeño y el desarrollo de competencias, que aparecen como temas secundarios en la agenda de los altos ejecutivos. Por eso, en este texto seguiremos el proceso de optimización de la productividad y el desempeño, desde los elementos más generales hasta el proceso de retroalimentación y generación de planes de mejora individual.

      La optimización del valor generado comienza con la planificación estratégica corporativa y el diseño estructural que, junto con la tecnología ocupada y las capacidades de los trabajadores, determinan el retorno posible de obtener con la inversión realizada. Otros factores, como la estructura de la industria, las ventajas comparativas o la calidad de los servicios estatales pueden estar más lejanos al control de una organización individual. Sin embargo, revisaremos los principales modelos que guían la identificación de industrias con potencial de desarrollo, para luego revisar los elementos de planificación y control de gestión necesarios para asegurar la correcta implementación de las estrategias competitivas.

      En segundo lugar, es necesario considerar la planificación competitiva, es decir la definición de estrategias en las funciones comercial, de operaciones, administración y demás áreas críticas para el logro de la diferenciación de los productos y/o servicios de la organización. El grado de centralización y control de los ejecutivos superiores sobre la estrategia debería estar relacionada con el diseño de la estructura, es decir la arquitectura de procesos y las formas en que son controlados y coordinados, ya que normalmente las organizaciones con múltiples unidades de negocios y mayor orientación a los servicios también requieren de una estructura que posibilite tanto una acción flexible y descentralizada como la coordinación y el control de las áreas de soporte que potencien la eficiencia en el manejo de los recursos¹. Adicionalmente, también es necesario revisar las características de los distintos tipos de procesos, las estrategias de mejora que corresponden a cada tipo y la forma en que se integran en los puestos de trabajo. Esto nos permitirá diferenciar cuatro grandes tipos de puestos: Operativos controlados por procesos; Operativos que deben hacerse cargo de decisiones; Puestos de Confianza; y Especialistas Técnicos. Además de los requerimientos actuales y futuros², la gestión en organizaciones complejas también debe considerar el desempeño de usuarios y proveedores, que implementan gran parte de los procesos de trabajo. En organizaciones de servicio la gestión de los diferentes tipos de usuarios y clientes se hace especialmente crítica, ya que de su aprendizaje y constancia depende la generación del valor efectivamente generado por los productos y servicios.

      Si bien en condiciones de alta complejidad e incertidumbre, la planificación estratégica formal puede parecer un proceso excesivamente costoso e incluso poco útil, la reflexión sobre los temas anteriores produce beneficios en términos de generación de estrategias y coordinación, por lo que resulta necesaria incluso en organizaciones descentralizadas³.

      Desde la comprensión de las características distintivas de los diferentes tipos de puestos es posible desarrollar los sistemas de gestión del desempeño individual y colectivo. Esto puede parecer obvio, pero la experiencia indica que uno de los principales problemas en gestión de personas es la aplicación universal de modelos y teorías que pueden ser notablemente eficaces en algunas unidades o tipos de procesos y que resultan contraproducentes cuando se los aplica en todos los casos por igual. La tendencia a ocupar modas hace que la gestión de personas parezca desconectada de la realidad y las limitaciones operacionales, presupuestarias y legales, de manera que muchas recomendaciones sobre liderazgo, engagement y cultura parecen provenir solo desde las buenas intenciones, sin considerar la evidencia y los distintos desafíos de sectores, industrias y organizaciones, que se hicieron evidentes y se han mantenido desde los noventa⁴. Al respecto es interesante considerar las conclusiones de Julia Kirby en el artículo Toward a theory of high performance⁵, donde realiza una revisión de los modelos gerenciales más difundidos entre los años ochenta y comienzos del siglo XXI. Su conclusión es que, si bien a esas fechas se había empezado a avanzar en el análisis de evidencia, en el mejor de los casos los modelos eran de aplicación parcial y en otros no estaba claro si en realidad las variables analizadas tenían o no una influencia relevante sobre el desempeño organizacional.