Mujeres y negocios. Andrea Linardi

principales del liderazgo transformacional es la capacidad para motivar y promover la estimulación intelectual a través de la inspiración. ¿Por qué resultan relevantes la motivación y la inspiración en el trabajo? Si entendemos que el liderazgo es una herramienta utilizada en el ámbito empresarial para lograr una sinergia laboral beneficiosa, entonces la motivación y la inspiración se convierten en elementos extremadamente necesarios para cautivar a los colaboradores laborales con respecto a los objetivos de la empresa, donde el trabajador logre sentirse parte de un proceso, y no lo sienta tan solo como una obligación. Es bajo este principio que el “liderazgo transformacional (...) pone el foco en el líder. (...) Los líderes transformacionales utilizan sus energías y la comunicación para atraer a los seguidores hacia el logro de las metas” (Choudhary, Akhtar & Zaheer, 2013).

      La teoría citada parece estar de acuerdo con que el liderazgo transformacional se presenta como una suerte de respuesta a las demandas que han surgido como producto de la evolución en el sector empresarial y ha encontrado su representación en el estilo que las líderes femeninas suelen emplear en el momento de comunicar. Un estilo que por su maleabilidad, capacidad de innovación y adaptación a las diversas exigencias que hallan en sus respectivos ámbitos es capaz de generar una visión compartida, sentido de comunidad y una motivación que logra optimizar el rendimiento de las organizaciones.

      Quizás sea el momento en el que los líderes masculinos empiecen a mirar a las líderes femeninas con el ánimo de reconocer otros caminos para un liderazgo inspirador.

      Los autores Tomás Chamorro Premuzic y Cindy Gallop recomiendan que sería conveniente pedirles a los líderes hombres que aprendan algunos comportamientos característicos de las líderes mujeres, entre los que destacan: poner a la gente delante de uno, no ordenar sino empatizar, ser humildes, motivar a los equipos inspirándolos para algo superior y tener mayor conciencia de las limitaciones de uno mismo (Chamorro Premuzic T. y Gallop C., 2020).

      Sería conveniente pedirles a los líderes hombres que aprendan algunos comportamientos característicos de las líderes mujeres, entre los que destacan: poner a la gente delante de uno, no ordenar sino empatizar, ser humildes, motivar a los equipos inspirándolos para algo superior y tener mayor conciencia de las limitaciones de uno mismo.

      Capítulo III

      Investigación sobre la comunicación de la gestión de la líder mujer

      Diseño metodológico de la investigación

      Realizamos un estudio descriptivo con diseño no experimental, transeccional y con enfoque mixto utilizando dos instrumentos de recolección de datos para el relevamiento de las variables y subvariables, a saber: para la etapa cualitativa, una entrevista semiestructurada, y para la etapa cuantitativa, una encuesta autoadministrada online anónima.

      Esta investigación pretende generar mayor cantidad de información y analizar diversas aristas o ángulos sobre el fenómeno de la comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres con sus equipos de trabajo en la República Argentina.

      Esta investigación pretende generar mayor cantidad de información y analizar diversas aristas o ángulos sobre el fenómeno de la comunicación como herramienta de gestión de las líderes mujeres.

      La muestra de la población analizada fue seleccionada bajos ciertos parámetros; por ejemplo, en mi caso el marco muestral corresponde a ocho casos de diversos departamentos o áreas y a diferentes industrias del mundo organizacional. Tanto los nombres de las entrevistadas como sus resultados individuales son confidenciales como base de trabajo en el presente estudio.

      El nivel educativo máximo alcanzado por las entrevistadas fue:

      La investigación comenzaba con una etapa cualitativa conformada por una entrevista en profundidad a la líder mujer. Posteriormente a la reunión, las líderes fueron invitadas a completar una encuesta autoadministrada, la cual fue enviada por mail al día siguiente del encuentro mantenido, compuesta por aspectos sociodemográficos y dos dimensiones de análisis: comunicación y liderazgo.

      Tanto la encuesta como las principales preguntas realizadas en la entrevista semiestructurada fueron agrupadas en dos dimensiones: 1. comunicación y 2. liderazgo, y cada una de estas con subvariables o subdimensiones. Ambas fueron disgregadas cada una en tres indicadores.

      Apertura de la variable comunicación con sus subvariables e indicadores

      

      Apertura de la variable liderazgo con sus subvariables e indicadores

      

      Cada uno de los indicadores se correlaciona con diversos reactivos de ambos instrumentos de recolección de datos, tanto en la entrevista en profundidad a las líderes, así como también a la encuesta a ellas mismas y a sus colaboradores directos.

      Veamos el detalle en las siguientes tablas.

      Detalle de indicadores y reactivos de la dimensión comunicación

      

      La misma encuesta online fue completada por la líder y por sus reportes directos de forma anónima para detectar la brecha existente entre la autoimagen de las líderes con la encontrada en sus equipos de trabajo. Ambas encuestas fueron calificadas en diferentes aspectos utilizando la escala de Likert de 7 puntos, donde 1 es nada de acuerdo y 7 totalmente de acuerdo.

      Analizando a los colaboradores directos de las líderes entrevistadas, el porcentaje según sexo fue el siguiente.

      Mientras que con respecto a la edad de los colaboradores se encuentran distribuidos de la siguiente manera:

      Por otro lado, 4 de cada 10 colaboradores argentinos entrevistados tenían una antigüedad de entre uno y tres años (44%), mientras que un cuarto del plantel (25%) trabajaba entre tres y cinco años y 22% contaban con una antigüedad mayor a cinco años.

      Ambas etapas, cualitativa y cuantitativa, fueron realizadas de manera concurrente para que los análisis de los datos de ninguna de ellas interfirieran en la construcción de la siguiente, así también los resultados de ambas etapas fueron analizados por separado.

      La recolección de datos de la etapa cuantitativa, las encuestas tanto a las líderes como a sus colaboradores, fue analizada a través del coeficiente Alfa de Cronbach. En todos los casos el valor resultó mayor a 0,9, lo que permite ratificar la confiabilidad del instrumento de medición en ambas encuestas.

      Cabe señalar que para la interpretación final de los datos del presente trabajo de investigación aplicamos una triangulación metodológica.

      Esto significa que la interpretación de los resultados incluye una primera fase en la cual se analizan los datos de las etapas cuantitativa y cualitativa por separado, para luego realizar metainferencias que incluyen ambas etapas, enriqueciéndolas entre sí.

      Resultados: autoimagen de las líderes mujeres

      Como punto inicial se observa que las líderes presentan una muy