Die Macht der virtuellen Distanz. Karen Sobel Lojeski

fünfzehn Jahre befasst waren. Als Teil des HOME‐Konzepts (Human Oriented Meaningful Experience), das in der Einführung beschrieben wurde, wollten wir den Lesern so viele Beispiele wie möglich vor Augen führen, um sich in den Daten wiederzuerkennen, wenn sie ähnliche Erfahrungen gemacht haben, ungeachtet der jeweiligen Umstände.

Einführung: Wir sind die Daten

      Im Lauf der vergangenen fünfzehn Jahre haben wir zahlreiche Daten aus mehr als drei Dutzend Organisationen aus dem industriellen und institutionellen Sektor gesammelt. Aus dem tiefgründigen Reservoir der Teilnehmer haben wir über 1400 Fallstudien zusammengetragen, von denen einige intakte Mitarbeitergruppen und andere Führungsmannschaften repräsentieren, die weitere tausend Projektteams leiten. An der umfassenden Bandbreite der Daten kann es keinen Zweifel geben.

      Tatsache ist, dass es sich hier um einen weltweit einzigartigen Datenbestand handelt.

      Wir können mit absoluter Sicherheit folgende Thesen aufstellen:

       Die virtuelle Distanz trennt die Ursache von der Wirkung, wenn es gilt, Herausforderungen und Ergebnisse der virtuellen Arbeit zu überprüfen.

       Das Modell der virtuellen Distanz bietet eine sinnvolle Struktur, die Erfolg oder Misserfolg prognostiziert.

       Die Anpassung der prädiktiven Lösungen zur Reduzierung der virtuellen Distanz an situationsspezifische Merkmale ermöglicht Führungskräften die Anwendung zielführender Taktiken, um das Leistungsniveau vorhersehbar zu erhöhen und sich gegen eine Vielzahl unbeabsichtigter Folgen zu wappnen, die aus der Arbeitsplatztransformation hervorgehen.

      Die mehr als ein Jahrzehnt umfassende Datensammlung zum Thema virtuelle Distanz und ihre Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse quer durch alle Bereiche des Organisationspektrums, auf die wir in diesem Buch eingehen, lässt erkennen, dass die Ergebnisse unserer Forschungsarbeit in gleich welchem Zeit‐ und Organisationskontext relevant sind. Das bedeutet, sie stellen mehr als eine Momentaufnahme sektorübergreifender Schlussfolgerungen dar.

      Unsere Daten und Erfahrungen weisen zweifellos darauf hin, dass die virtuelle Distanz eine fundamentale neue Herausforderung für Führungskräfte darstellt. Dieses ernstzunehmende Szenario ist allgegenwärtig und in jeder Branche sichtbar, quer durch alle Organisationsfunktionen, und es betrifft Mitarbeiter auf allen hierarchischen Ebenen.

In unserem Buch haben wir dutzende Branchen, zusammenhängende Abteilungen, Bereiche, Gruppen und Mitarbeiter einbezogen, die mehr als 150 Titel führen, von der Vorstandsetage bis hin zu einzelnen Leistungsträgern (siehe Tabelle E.1, E.2 und E.3, die Sie am Ende des Kapitels finden).

Eine andere Sicht auf die Analytik

Das Thema Analytik, sprich die systematische Untersuchung von Sachverhalten durch Zerlegung in ihre einzelnen Komponenten, steht im Fokus der heute gängigen Führungspraxis. Die Analyseergebnisse der virtuellen Distanz enthüllen die unsichtbaren Einflussfaktoren, die sich auf individueller Ebene, auf Teams und die gesamte Organisation auswirken. Wir haben über die einzelnen Organisationseinheiten hinaus auch die virtuelle Distanz zwischen Unternehmen und ihren Kunden, Lieferkettenpartnern und Werbeagenturen ergründet. Die virtuelle Distanz verursacht einen schleichenden Leistungsabfall im digitalen Zeitalter, und die nachfolgenden prädiktiven Problemlösungsansätze tragen nur dazu bei, die kritischen Erfolgsfaktoren im gesamten Organisationsgefüge zu erhöhen.

      Doch die Überflutung mit datengetriebenen Analysen kann zum Verlust der menschlichen Perspektive führen; sie verhindert, dass der Blick über das hinausgeht, was sich in den Daten widerspiegelt. Wie bereits gesagt, sind es nach wie vor die menschlichen Erfahrungen, die am meisten zählen, der vermeintlichen Zauberkraft der Technologie zum Trotz. Den größten Gewinn erzielt man mit dem Gefühl der Sinnhaftigkeit und Arbeitszufriedenheit auf der individuellen Ebene, mit harmonischer Zusammenarbeit der Teams auf Gruppenebene und mit Wettbewerbsstärke auf Unternehmensebene.

      Deshalb präsentieren wir eine analytische Perspektive, die Leser zur Teilhabe einlädt, eine Herangehensweise, von der wir hoffen, dass sie zu einer breit gefächerten Sichtweise und einem kollaborativen Diskurs beiträgt.

Die Entdeckung der HOME‐Perspektive

      Um diese engmaschigen Verbindungen genauer zu erforschen, haben wir einen Kontext mit Orientierungspunkten entwickelt, denen Sie bei der Schilderung unserer Entdeckungen folgen können.

      Diese Markierungspunkte fassen wir unter dem Begriff Human Outlook on Meaningful Experience (HOME) zusammen, die menschliche Sicht auf bedeutungsvolle Erfahrungen.

HOME bietet eine Perspektive, um Analysen in den Rahmen eines umfassenden menschlichen Kontexts einzuordnen, in dem das »Wo«, das »Wann« und das »Was« der alltäglichen, realen Erfahrungen im Mittelpunkt steht (siehe Abbildung E.1). Einige der bekannten Daten sind unmissverständlich, deuten auf prädiktive, sich wiederholende Muster hin. Doch die wichtigsten Daten bleiben mehrheitlich als stillschweigend hingenommene Merkmale der menschlichen Erfahrung bestehen, auf die wir nur dann Zugriff erhalten, wenn wir die HOME‐Perspektive einbeziehen.

Das »Wo«

      Wir befinden uns stets »irgendwo« im physischen Raum. Und dieser Ort verschafft uns, gleich ob es uns bewusst ist oder nicht, eine direkte Begegnung mit der Realität, die unsere Gedanken, Gefühle und Entscheidungen unbewusst formt und prägt.

Abb. E.1: Die HOME‐Perspektive (Die menschliche Sicht auf bedeutungsvolle Erfahrungen)

Wenn wir unsere Aufmerksamkeit gezielt auf das »Wo« richten, und sei es auch nur für einen Augenblick, hilft uns diese bewusste Wahrnehmung, unsere Gedanken zu klären und zu reflektieren. Damit eröffnet sie uns die Möglichkeit, einen Schritt zurückzutreten und andere Gesichtspunkte einzubeziehen. Das bezeichnet man als »langsames Denken«, ein Begriff, den der Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreisträger Daniel Kahnemann geprägt hat. Langsames Denken ist von zentraler Bedeutung, um zu verhindern, dass »schnelles« oder reflexgesteuertes Denken den Vorrang einnimmt. Es gestattet uns, vielfältige Perspektiven in Betracht zu ziehen, was dazu führt, dass wir verschiedene Antworten auf komplexe Probleme entdecken und innovative Lösungen entwickeln können. Darauf kommen wir im 10. Kapitel über die seelenbasierte Führung zurück.

Das »Wo« der Daten erfasst in diesem Buch belastbare Ergebnisse aus Dutzenden Ländern, in denen virtuelle Distanz entdeckt, gemessen und das Problem behoben wurde. Hier sind die meisten Industrienationen der Welt, aber auch Entwicklungs‐ und Schwellenländer repräsentiert (siehe Tabelle E.4 als Liste und Abbildung E.2 als Landkarte).

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