Das zahlt sich aus. Marcia Gerwers

Selbsthilfe. Es fungiert wie ein Memoboard oder als Checkliste, damit Sie stets im Blick haben, welche Maßnahmen Sie im Rahmen der Verbesserung der Unternehmens- und Kommunikationskultur anstreben können und sollten. Außerdem achten wir besonders auf Ihren Geldbeutel und stellen sogar viele Instrumente vor, die nichts oder fast nichts kosten. Dieses Buch ist also Ihr neues Selbsthilfe-Buch für optimale Mitarbeiterbindung.

Generationen auf dem Arbeitsmarkt

      Wir fangen mal von vorn an: Die Autorinnen Marcia Gerwers und Pia Zietz, beide zum Zeitpunkt der Bucherscheinung Anfang 30, gehören der Generation Y an. Eine Generation, die auf dem Arbeitsmarkt immer wieder stark diskutiert wird. Hohe Ansprüche und hohe Wechselbereitschaft sind nur zwei der wiederkehrenden Vorurteile über die Generation Y am Arbeitsplatz. Und, ja, sie stimmen – zumindest im Kern. Unsere Generation ist anspruchsvoll.

      

Was zeichnet die Generation Y eigentlich noch so aus?

      Die Generation-Y-Mitglieder wurden etwa zwischen 1980 und 1998 geboren. Sie werden auch häufig als Generation »Why« bezeichnet, da eine typische Eigenheit der Generation das kritische Hinterfragen (»Warum«) bisheriger Strukturen und Themen ist. In dieser Generation verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit zunehmend. Weshalb sie vor allem gern in Teams arbeiten. Im Rahmen ihres Individualisierungsdrangs und ihrer Identitätsfindung möchten sie sich in ihrer Arbeit selbstverwirklichen. Daher suchen sie nach dem Sinn ihrer Arbeitstätigkeit. Der Sinn hinter dem Tun hat einen höheren Stellenwert als zum Beispiel die Höhe des Gehalts.

Warum ist die Generation so anspruchsvoll? Kurz gesagt: Die Möglichkeiten ermöglichen es. Aber glauben Sie uns, für die »YlerInnen«, ist das nicht immer einfach, denn viele Möglichkeiten sorgen gleichzeitig für Druck, Desorientierung und einen Drang, ständig Neues auszuprobieren und sich selbstverwirklichen zu wollen. Und da ist das entscheidende Stichwort gefallen! Wir sind eine Generation voller SelbstverwirklicherInnen auf der Suche nach Individualität, Flexibilität, Identität und Freiheit am Arbeitsplatz. Für einige ist diese Form der Selbstverwirklichung nur innerhalb einer selbstständigen Tätigkeit möglich. Doch nicht jede/r will und kann sich selbstständig machen. Da der Wunsch nach Selbstverwirklichung aber bei dieser Generation so stark wiegt, ist es umso wichtiger, dass auf die Bedürfnisse einzelner Menschen, die eben nicht nur ArbeitnehmerInnen sind, sondern auch Individuen, bestmöglich und individuell eingegangen wird. Das Ziel sollte – simpel formuliert – sein, dass »YlerInnen« in den Unternehmen, in denen sie arbeiten, lieber bleiben wollen, als diese zu verlassen. Die Selbstverwirklichung sollte im Rahmen der Tätigkeit möglich sein. Hier helfen eine gesunde Work-Life-Balance, gute Teamarbeit und reelle Aufstiegschancen.

      Gleichzeitig drängt die der Y-Generation folgende Generation Z, oder »Generation YouTube«, auf den Arbeitsmarkt – natürlich mit wiederum ganz eigenen Vorstellungen vom Arbeitsleben. Dieser Generation geht es viel weniger um Selbstverwirklichung, sondern um klare Strukturen und Feierabend im Feierabend. Obwohl (oder gerade weil) das die Generation ist, die am intensivsten vernetzt ist, die von überall alles tun könnte, wünschen sich die ZlerInnen wieder eine klare Trennung zwischen Job und Privatleben. Der nine-to-five Job erlebt eine Renaissance in der Arbeitswelt.

      

Wer gehört zur Generation Z?

Zwischen 2000 und 2010 Geborene gehören der ersten echten Digital-Native-Generation an. Von Geburt an hatte diese Generation viel Kontakt mit smarten Technologien. Die Generation Z ist stark international vernetzt und hat damit einen frühen und komplexen Zugang zu globalen Themen, was sie nicht selten zu Weltverbesserern macht. Im Kontext von Arbeit gibt es bisher wenige Erhebungen, wie die Generation ticken könnte, da die ersten Generationsmitglieder gerade erst auf den Arbeitsmarkt eintreten. Allerdings lassen erste Beobachtungen darauf schließen, dass die Generation Z konservativer zu sein scheint als die vorangegangene Generation. Sie leben ihre Selbstverwirklichung weniger im Kontext Arbeit als in der Freizeit aus. Daher werden hier offenbar wieder klarere Grenzen zwischen Freizeit und Arbeit gezogen.

      Und dann sind da noch zwei weitere Generationen auf dem Arbeitsmarkt: die Babyboomer und die Generation X. Und besonders die Babyboomer unterscheiden sich in ihren Bedürfnissen stark von den nachfolgenden Generationen, insbesondere der Generation Y. Während Letztere die Selbstverwirklichung und Erfüllung in der Arbeitstätigkeit suchen, stehen für die Babyboomer vor allem finanzielle Beweggründe im Fokus.

      

Und wer sind jetzt die Boomer und die Generation X?

      Als Babyboomer bezeichnet man die Generation der geburtenstarken Jahrgänge nach dem zweiten Weltkrieg. In Deutschland tragen die zwischen 1959 und 1966 Geborenen diesen Namen. Die Generation wird oftmals auch als Wohlstandsgeneration bezeichnet. Die Arbeit steht bei ihnen im Mittelpunkt des Lebens. Der berufliche Aufstieg war/ist das Hauptziel der Babyboomer. Diese Generation legt Wert auf Verlässlichkeit und hält oftmals an gewachsenen Strukturen fest. Die meisten der Babyboomer treten bald ins Rentenalter ein.

      Die Generation X hingegen sind all diejenigen, die etwa zwischen 1966 und 1980 geboren sind. Auch sie sehen im beruflichen Aufstieg ihr Hauptziel. Gleichzeitig legen sie jedoch im Gegensatz zu den Babyboomern bereits mehr Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Sie sehen Arbeit nicht als zentralen Bestandteil ihres Lebens, sondern arbeiten, um ihre Konsumbedürfnisse befriedigen zu können.

Alle aktuell auf dem Arbeitsmarkt vertretenen Generationen bringen bestimmte typische Verhaltensweisen und Ansprüche an den Arbeitsplatz mit. Gleichzeitig sind alle MitarbeiterInnen Individuen, die ganz eigene Bedürfnisse abseits von typischen Generationsmerkmalen haben. Wichtig ist es jedoch, auf die Generationenbesonderheiten einzugehen. Und das ist eben überhaupt nicht leicht und wird häufig vernachlässigt. Viele Unternehmen richten sich noch heute an den Bedürfnissen der Babyboomer aus, obwohl diese innerhalb der nächsten Jahre das Renteneintrittsalter erreichen.

      So reagierte die Arbeitswelt beispielsweise viel zu spät auf die Bedürfnisse der Generation Y. Viele YlerInnen traten motiviert in den Arbeitsmarkt ein. Einige von ihnen waren jedoch schnell enttäuscht von dem, was sie dort mitunter erwartete: alte Strukturen, geringe Flexibilität, schlechte Work-Life-Balance. Erst seit wenigen Jahren scheint sich etwas zu tun: Mittlerweile passen sich immer mehr ArbeitgeberInnen den Bedürfnissen der Generation Y an. Doch damit ist die Arbeit nicht getan. Aus Fehlern sollten immer Lehren entstehen. Meint: Spätestens »gestern« war der richtige Zeitpunkt, sich mit den Wünschen der Generation Z auseinanderzusetzen. Denn wie bereits erwähnt sind die »ZlerInnen« noch einmal anders geartet als die Generation vor ihnen.

      Sie merken, ArbeitgeberInnen stehen bei der Implementierung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen vor sehr vielseitigen Herausforderungen. Schließlich müssen sie sich sowohl ein Wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen aneignen, gleichzeitig aber auch auf die Individuen im Betrieb eingehen. Doch an diesem Aufwand führt leider kein Weg vorbei. Nur wenn Sie Ihre MitarbeiterInnen kennenlernen, werden Sie die besten und lohnenswertesten Maßnahmen finden. Reagieren Sie frühzeitig – verbessern Sie das Bedürfnismanagement in Ihrem Unternehmen, halten Sie nach, was gewünscht wird, und setzen Sie es um.

      Wie das alles gehen soll? Das wissen Sie am Ende dieses Buches.

Die Qualität der Mitarbeiterbindung

Studien zeigen, dass maximal ein Fünftel der MitarbeiterInnen in Unternehmen hochengagiert sind. Ihnen gegenüber stehen rund 70 Prozent gering verbundene, Dienst nach Vorschrift leistende MitarbeiterInnen sowie ein Sechstel MitarbeiterInnen, die bereits innerlich gekündigt haben. Letztere sind die »unangenehmen« KollegInnen, die so frustriert über ihren Job sind, dass sie andere MitarbeiterInnen