Das Digital Transformer's Dilemma. Hannah M. Mayer

Gruppe von Unternehmen, die den Weg in kleineren Schritten beschreiten. Last but not least gibt es eine große Anzahl von Unternehmen, die erstmal nur abwarten wollen.«¹³ Dies wird durch aktuelle Studien bestätigt: Die kleine Gruppe von Unternehmen, die erfolgreich im digitalen Raum konkurrieren, tätigte mehr Investitionen und unternimmt kühnere Schritte als die Mehrheit etablierter Unternehmen.¹⁴ Es ist wichtig, den Wandel anzunehmen und für sich zu nutzen. Viele etablierte Unternehmen, die es nicht schaffen, aus einer Position der Stärke heraus zu reagieren, verpassen damit eine Chance, wie Julian Schubert, Geschäftsführer bei V-ZUG Services, einem Tochterunternehmen der V-ZUG-Gruppe, schweizerischer Marktführer für Haushaltsgeräte, anmerkt.¹⁵ Da viele etablierte Unternehmen diese Chance verpassen, haben sie keine andere Möglichkeit, als aus einer Position der Schwäche heraus zu reagieren. Doch das Handeln unter Druck macht die Dinge kein bisschen leichter. Beispielsweise wird es schwierig, unsichere Investitionen zum Aufbau eines völlig neuen (digitalen) Geschäftsmodells zu rechtfertigen, wenn man damit wartet, bis das eigene Kerngeschäft Verluste einfährt (bald mehr dazu).

      Also ist die entscheidende Frage: Welches sind die Gründe dafür, dass so viele traditionelle Unternehmen es nicht schaffen, rechtzeitig und auf die richtige Weise zu handeln – was hält sie zurück?

      Selbstgefällige Mentalität: Marktführer werden oft zu Opfern ihres eigenen Erfolgs – und selbstgefällig. Eine starke Position mag diese Unternehmen zu Gedanken verführen wie: »Wir sind die Marktführer, uns wird nichts passieren.« Diese Hybris wird oft verschlimmert durch Unsicherheit, was den Erfolg neuer Geschäftsmodelle angeht (»Wer weiß, ob das neue Geschäft überhaupt anziehen wird …«) und den Druck, Investoren mit Profiten zufriedenzustellen.

Unterschätzen der Dringlichkeit: Selbst wenn traditionelle Unternehmen die potenzielle Bedrohung für ihr Geschäft erkennen, unterschätzen sie häufig die Dringlichkeit der Handlungsnotwendigkeit. Sie denken, sie hätten mehr Zeit, als sie tatsächlich haben. Dies ist ein häufiger Fehler, weil Manager an das Tempo des Geschäfts gewohnt sind, das sie gut kennen, aber nicht an die enorme Geschwindigkeit des Geschäfts, das davor steht, ihre Industrie zu revolutionieren.¹⁶

Angst vor Veränderung : Organisationen mögen keine Veränderung. Manager denken genau wie Mitarbeiter, dass die mit digitaler Transformation einhergehenden Veränderungen zu einer weniger komfortablen Situation führen könnten, in der sie mehr arbeiten müssen und eine aufreibende Zeit der Unsicherheit durchmachen, oder dass die Veränderungen sie am Ende sogar überflüssig machen könnten. Die Liste der Gründe, warum Mitarbeiter eine kritische Einstellung gegenüber Veränderung haben, könnte leicht erweitert werden.

      Schwierigkeiten bei der Implementierung: Viele digitale Transformationen scheitern, weil Unternehmen oft nicht wissen, wie sie bei der Implementierung vorgehen sollen. Während die Ausgestaltung der richtigen (Digital-)Strategie schon eine schwierige Sache ist, wie wir bald sehen werden, kann die Umsetzung einer digitalen Transformation ein ganzes Bündel von Problemen mit sich bringen, welche zu schlecht implementierten Strategien oder Gegenwind aus dem Unternehmen und schließlich zu unbefriedigenden Ergebnissen führen können.

Halbherzige Bemühungen: Überraschend viele Unternehmen denken, dass die Digitalisierung des Kerngeschäfts ausreichen wird, und vergessen oder ignorieren Bemühungen, eine 2. S-Kurve aufzubauen. Diese Unternehmen fokussieren sich ausschließlich darauf, ihr Kerngeschäft effizienter zu machen oder ihre Kernprodukte mit ein paar digitalen Add-ons zu versehen. Wie Studien zeigen, sind aber kühne Schritte und entschiedene Investitionen wichtige Merkmale erfolgreicher digitaler Unternehmen. Daher werden jene, die nicht zu fundamentalen Veränderungen und zur Übernahme von Risiken bereit sind, dem revolutionären Charakter einer digitalen Transformation nicht gerecht.¹⁷ Unternehmen dieser Art stoßen häufig ein paar Digitalisierungsinitiativen an, die das (Kern-)Geschäft digitaler machen, aber sie transformieren nicht wirklich die Organisation.¹⁸

Schwierigkeiten mit der Strategie-Entwicklung : Etablierte Unternehmen sind mit der Strategie-Entwicklung oft überfordert. Ja, etablierte Unternehmen wissen zwar, wie eine Strategie entworfen wird, die ihnen hilft, mit Wettbewerbern derselben Industrie zu konkurrieren (das haben sie jahrzehntelang gemacht). Doch die neue (Digital-)Strategie muss auf eine neue Gattung von Wettbewerbern (das heißt auf Start-ups und Tech-Unternehmen), auf neue Geschäftsmodelle (sagen wir, pay-per-use) und auf eine Auswahl von neuen und ungewohnten Technologien abzielen. Darüber hinaus erfordert die digitale Ära von etablierten Unternehmen, agiler und flexibler als jemals zuvor zu sein, was eine Strategie erfordert, die diese Flexibilität unterstützt.

      Unterschätzen der digitalen Transformation: Viele Unternehmen unterschätzen schlicht die Breite und Tiefe dieser Transformation. Die digitale Transformation ist kein beliebiges Change-Projekt. Sie ist in ihrer Geschwindigkeit und ihren Auswirkungen beispiellos und erfordert deshalb die volle Aufmerksamkeit des gesamten Managements und des Aufsichtsrats.

UM DEN BANKROTT ZU VERMEIDEN, IST JETZT EIN DUALER GESCHÄFTSANSATZ ERFORDERLICH

      Wie wir aus den groben Fehlern vieler digitaler Transformationen gelernt haben, genügt es nicht, ein bisschen »digitalen Glitter« über das Kerngeschäft von etablierten Unternehmen zu streuen. Stattdessen muss sorgfältig darüber nachgedacht werden, wie der traditionelle Kern des Unternehmens von Digitalisierungsinitiativen profitieren kann und gleichzeitig neue (digitale) Möglichkeiten der Wertschöpfung ausgekundschaftet werden sollen. Genau dies ist das Dilemma der digitalen Transformer. Das neue Betriebsmodell muss gestatten, weiterhin den primären geschäftlichen Aktivitäten im Kerngeschäft nachzugehen, die einstweilen immer noch zum überwiegenden Teil der Umsätze beitragen, während es gleichzeitig den Weg für das neue (digitale) Geschäft ebnet.

      1. S-Kurve

Damit sie im Kerngeschäft wettbewerbsfähig bleiben, müssen Unternehmen das gegenwärtige Geschäftsmodell neu evaluieren und ihre Abläufe dort effizienter gestalten. Genau hier kommt die Digitalisierung von Kernprozessen und -arbeitsweisen ins Spiel. Die Bemühungen können sich von der Lieferkette, der Produktion oder den Vertriebsabläufen bis hin zu Marketing, F&E (Forschung und Entwicklung) oder Back-Office-Funktionen erstrecken. Die Priorisierung wird von einer Anzahl von Faktoren abhängen, etwa Realisierbarkeit und Nutzen. Wenn etablierte Unternehmen das volle digitale Potenzial im Kerngeschäft ausschöpfen wollen, werden sie auch über Initiativen nachdenken müssen, die ihre Kernprodukte (und -dienstleistungen) digital aufwerten. Dies sind die digitalen »Add-ons« oder Dienstleistungen »jenseits des Kerns«, über die wir zuvor sprachen.

      Gleichwohl, es wird nicht ausreichen, alle digitalen Transformationsbemühungen einzig auf die 1. S-Kurve zu konzentrieren. Dies könnte schwerwiegende Konsequenzen haben, weil damit alle neuen disruptiven Wertschöpfungspotenziale der Konkurrenz oder Neueinsteigern überlassen werden. Eine riskante Strategie, wie eine Führungskraft bei einer unserer Konferenzen bekräftigte:

      “Unternehmen, die sich lediglich auf die digitale Transformation der 1. S-Kurve konzentrieren, könnten damit heute in ihrem Kerngeschäft sehr effizient werden, doch langfristig schaffen sie sich damit ein Problem. Denn sie riskieren damit, höchst effizient darin zu werden, Dinge herzustellen, die keiner haben will.”

Max Costantini, Chief Strategy Officer, Mibelle Group, Teil des schweizerischen Handelskonzerns MIGROS¹⁹

      2. S-Kurve

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