Das Digital Transformer's Dilemma. Hannah M. Mayer

befeuert werden, die grundsätzlich die Art und Weise verändern, wie Geschäfte gemacht werden. Die digitale Revolution verändert die Kundenerwartungen und Industriegrenzen in schnellerem Tempo als je zuvor. Kundenzentrierte Nutzenversprechen verbinden bislang getrennte Industrien miteinander und schaffen neue Erfahrungen, die bis vor Kurzem undenkbar waren. Denken Sie nur an Ihr Smartphone, Ihre Smartwatch, Ihr Smart-Home-System oder das interaktive Kontrollsystem in Ihrem Auto, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Verwischte Industriegrenzen führen dazu, dass viele etablierte Unternehmen sich plötzlich der Konkurrenz von Mitspielern gegenüber sehen, an die sie zuvor nie gedacht hatten. Folglich müssen Unternehmen ihr Geschäftsmodell nicht nur im Licht der Industriekollegen definieren, sondern sie müssen auch überlegen, wie effektiv ihr Geschäftsmodell im Wettbewerb mit schnell aufkommenden Ökosystemen ist, die eine Vielzahl von Geschäften in verschiedenen Bereichen umfassen. All dies hat beträchtliche Folgen für die bereits bestehenden Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen, wie Onur Erdogan, früherer Hauptgeschäftsführer des führenden Luxus- und Kosmetikunternehmens Estée Lauder, berichtet. Er erklärt: »Die Digitalisierung unseres Geschäfts wird eigentlich von den Kunden angetrieben. Kunden wollen personalisierte Produkte, Werbung und Kommunikation. Und wenn Sie die liefern wollen, müssen Sie die Art, wie Sie arbeiten und operieren, insgesamt verändern.«² Der Trend zu kundenzentrierten, ganzheitlichen Lösungen bringt eine Reihe von Implikationen für etablierte Unternehmen mit sich. Erstens: Produkte und Dienstleistungen müssen besser, billiger, flexibler und kundenspezifischer sein als je zuvor. Viele dieser Entwicklungen werden von neuen Technologien angetrieben, die eine Kundenspezifizierung für die breite Masse ermöglichen. Zweitens: Mit dem Aufkommen von Ökosystemen laufen etablierte Unternehmen Gefahr, ihren direkten Zugang zum Kunden zu verlieren und zu einem Lieferanten oder »white-label Backoffice« zu werden.³ In solch einer Situation droht, dass Unternehmen, verglichen mit den (digitalen) Playern, die das Ökosystem und den Kundenzugang kontrollieren, niedrigere Gewinnspannen einfahren. Drittens: Die veränderten Kundenerwartungen fordern von etablierten Unternehmen, dass sie verfügbare digitale Technologien nutzen, um ihren Kunden das erwartete Kundenerlebnis bieten zu können. Selbst im Gesundheitssektor zwingt die Digitalisierung Ärzte, Krankenhäuser und andere Institutionen zu Überlegungen, wie sie mit ihren Patienten interagieren können, wie Gieri Cathomas, Experte im Sektor Gesundheitsmanagement, erklärt. Er berichtet, dass junge Start-ups regelmäßig mit tollen Ideen kommen, wie Patienten und Ärzte direkt und bequemer miteinander in Kontakt gebracht werden können. Er sieht dies als eine kundengetriebene Entwicklung, die ganze B2B-Märkte in B2C-Märkte verwandeln kann.⁴ Das bedeutet, dass Kunden auf deren bevorzugten Kanälen bedient werden müssen, mit deren bevorzugter Technologie. Außerdem müssen Unternehmen ihnen das nahtlose Kundenerlebnis liefern, das sie erwarten. Was dies noch komplizierter macht, ist, dass Unternehmen nicht viel Zeit haben, um zu reagieren, wie Urs Killing, CEO von Embassy Jewel, einem Schweizer Handelsunternehmen für Luxusuhren und Schmuck, darlegt. Digitalisierung und die damit einhergehende Geschwindigkeit des Wandels führten dazu, dass Unternehmen schneller handeln müssen als je zuvor. »Wir müssen auf Trends reagieren, noch bevor wir ganz verstehen, welche Rolle sie letztlich spielen werden, andernfalls werden wir zu spät dran sein«, führt er aus.⁵ Er würde vermutlich Jean-Charles Deconninck zustimmen, dem Aufsichtsratsvorsitzenden von Generix Group, einem globalen Anbieter von Logistik-Lösungen, der argumentiert: »Heute leben wir in einer Welt großer Fluidität. Diese fluide Umwelt fordert offensichtlich von Unternehmen, elastischer und flexibler zu werden, viel mehr als in der Vergangenheit. Diese Notwendigkeit von Elastizität und Flexibilität wird sich auf das ganze Unternehmen auf allen Ebenen auswirken. Es beeinflusst die Elastizität des Produktionsprozesses genauso wie die Elastizität der Gedanken jedes Einzelnen, der in diesen Organisationen arbeitet.«⁶

      Man sollte jedoch fairerweise sagen, dass die Dringlichkeit sich von Industrie zu Industrie unterscheidet. Für die meisten Industrien, die dem Endkonsumenten zugewandt sind, wie der Einzelhandel, ist die Handlungsnotwendigkeit schwer zu leugnen. Tatsächlich ist die Digitalisierung dort ein entscheidender Überlebensfaktor geworden. Das hat viel mit der Tatsache zu tun, dass Unternehmen in diesen Industrien direkt den zunehmenden Erwartungen der Endkunden ausgesetzt sind. Kunden haben keine unterschiedlichen Erwartungshaltungen für verschiedene Industrien – sie erwarten ein reibungsloses und einfaches Kundenerlebnis, egal ob sie Kleidung online bestellen oder einen Kredit beantragen. Das Kundenerlebnis, an das sie durch die führenden digitalen Champions gewöhnt sind, definiert die Messlatte für alle Interaktionen mit der Unternehmenswelt. Auf der anderen Seite haben traditionellere B2B-Industrien wie die Maschinenbauindustrie mehr Zeit. Sie sind schnellveränderlichen Kundentrends und -erwartungen nicht direkt ausgesetzt und ihr Kerngeschäft boomt noch immer (in den meisten Fällen).

Gleichwohl, Wandel zeichnet sich sogar in den traditionellsten B2B-Industrien ab. Die oben beschriebenen Trends lassen keine Industrie unberührt, das heißt auf lange Sicht ist keine Industrie sicher. Viele der Trends wurden lange Zeit als B2C-spezifisch betrachtet, basierend auf dem weitverbreiteten (aber irrigen) Glauben, dass traditionelle Produktion und andere kapitalintensive Industrien von der Digitalisierung nicht (so schnell) beeinflusst würden. Doch Airbnb, Uber und andere haben gezeigt, dass dies nicht länger wahr ist und dass sogar kapitalintensive Industrien radikalem Wandel ausgesetzt sein können.

      Chancen, das existierende Kerngeschäft (1. S-Kurve) zu verbessern und digital zu expandieren

      Zwar wird die Digitalisierung zumeist als Bedrohung angesehen, doch ist sie auch eine gewaltige Chance, da sie helfen kann, das bestehende Kerngeschäft entlang einer Reihe von Maßgaben zu verbessern. In erster Linie erlaubt die Digitalisierung der Kernprozesse massive Effizienzzuwächse durch Optimierungen entlang der Wertschöpfungskette und eine effizientere Nutzung der Ressourcen, was zu substanziellen Kostenreduktionen führt. Dieses Argument stellt für die meisten etablierten Unternehmen die wohl wichtigste Handlungsnotwendigkeit dar – zu Recht. Wenn etablierte Unternehmen nicht die Art und Weise verändern, wie sie operieren, riskieren sie auf lange Sicht ihre Profitabilität. Zweitens: Digitalisierung erlaubt das Erreichen noch nie dagewesener Qualitätslevels, beispielsweise durch größere Präzision bei der Produktion und besseren Service. Drittens: Sie erlaubt schnellere Produktentwicklung (was zu schnellerer Time-to-Market führt, sprich die Zeit von der Produktentwicklung bis zur Markteinführung reduziert) und größerer Flexibilität bei der Produktion (wir sprachen schon über die Anpassung an Kundenwünsche).

Wenn man nach Wegen zur Verbesserung des Kerngeschäfts sucht, kann Digitalisierung als Wegbereiter oder als Werkzeug für die Lösung von Problemen angesehen werden, die schon lange existieren. Mit anderen Worten, die Probleme, die gelöst werden, sind nicht neu, aber sie lassen sich mithilfe digitaler Werkzeuge leichter und günstiger lösen. Und einige Unternehmen haben die Voraussicht und wissen, dass sie ihr Kerngeschäftsmodell revolutionieren müssen, einfach weil die Art und Weise, wie sie ihre Wertschöpfungskette aufgesetzt haben, auf lange Sicht nicht überlebensfähig sein wird.

      “Wir haben uns unsere Baustellenabfall-Entsorgungslogistik angeschaut und sahen niedrige Gewinnspannen, undurchsichtige Prozesse und zweifelhafte Kundenzufriedenheit aufgrund eines schlecht gestalteten Geschäftsprozesses. Hier sahen wir eine Chance, unser eigenes Angebot zu verbessern, indem wir ein radikal neues Geschäftsmodell aufstellten, bevor irgendjemand anderes das tun würde.”

Andreas Opelt, Chief Market Officer, Saubermacher (das österreichische Müllentsorgungsunternehmen, das Ihnen bereits in der Einleitung begegnet ist)⁷

      Neben Argumenten rund um die Verbesserung des bestehenden Geschäfts stellt die Digitalisierung auch eine große Chance dar, bestehende Kernprodukte und -dienstleistungen digital zu erweitern, den Wert für den Kunden zu steigern. Zweifellos ist die digitale Expansion von Kernprodukten und -dienstleistungen der zweitwichtigste