Las 6R del negocio. Pablo Fernandez

su esencia.

      Este modelo fue absolutamente revolucionario cuando fue presentado, dado que mostraba las oportunidades de interactuar uno a uno con los clientes en lugar de hacer una gestión masiva y anónima del «mercado». Mostró la importancia de identificar a los clientes uno a uno y diferenciarlos según su valor y necesidades.

      Este modelo, más que una simple herramienta, representó una nueva forma de concebir el mercado y por ende la actividad de marketing o mercadeo. Hasta entonces, el paradigma predominante era que las empresas interactuaban con «mercados», a los cuales en todo caso podía fraccionarse en submasas denominadas «segmentos».

      El marketing uno a uno proponía que no eran los mercados sino los individuos los que compraban, y, por lo tanto, debíamos interactuar con cada uno de ellos de manera diferenciada. Esto era una revolución absoluta para una disciplina cuyo paradigma era la oferta masiva de productos a mercados masivos.

      Peppers y Rogers ofrecieron una nueva perspectiva: nos mostraron cómo debíamos interactuar con los clientes. Como usted verá, el modelo de las 6R le permitirá definir qué debemos buscar en la relación con estos. Ese es precisamente el aporte de la metodología de las 6R: identificar qué deseamos lograr en la relación con los clientes y hacerlo de manera medible.

      Ahora bien, usted probablemente se estará preguntando: «Pero si esta perspectiva es tan conveniente, ¿por qué la mayor parte de las empresas no prioriza esta forma de gestión?». La pregunta es totalmente razonable. Veamos posibles respuestas.

5. Necesitamos nuevos paradigmas y nuevas herramientas

      Un primer motivo por el que las empresas típicamente no desarrollan estrategias que les permitan desplegar todo el potencial de sus clientes es porque las herramientas conceptuales con las que cuentan las mueven en otra dirección. Les llevan a mirar la «mano equivocada». Las escuelas de negocio alrededor del mundo continúan enfatizando este tipo de modelo.

      Todos quienes nos formamos en marketing hemos sido entrenados en términos de las 4P (producto, precio, plaza y promoción), sin duda el modelo conceptual más conocido en la disciplina y que fuera publicado originalmente en 1960[3]. Este modelo ha demostrado su gran utilidad para la gestión de diversos tipos de productos. Sin embargo, resulta de nula aplicabilidad para gestionar relaciones con clientes.[4]

      Por su parte, quienes han recibido formación en marketing relacional normalmente se enfrentan al problema de la falta de una metodología clara y acordada para implementar esta perspectiva. Esto explica que las acciones tiendan a ser inconexas o solo atiendan a determinados aspectos de la relación con los clientes.

      Incluso, cuando el joven formado en marketing relacional se incorpora a alguna organización, la estructura organizacional, los objetivos y seguramente los incentivos estén asociados a resultados centrados en productos (por ejemplo, la facturación) y no a metas de gestión de relación (por ejemplo, el porcentaje de retención de clientes o porcentaje de cartera activa).

      Por todo lo anterior, la información disponible para la detección de oportunidades y toma de decisiones también gira en torno a los productos, reforzando este paradigma.

      La lógica centrada en productos tiende así a reproducirse y se transforma en zona de confort.

6. De falta de herramientas a herramientas sin usuarios

      La escasez de herramientas conceptuales para hacer marketing relacional contrasta marcadamente con la abundancia de herramientas tecnológicas disponibles para hacerlo. Nunca antes en la historia del management tuvimos tantas herramientas: CRM, business intelligence, manejadores de campañas, bases de datos, minería de datos, big data y muchas más.

      El término CRM proviene de la sigla en inglés de «gestión de la relación con los clientes» (customer relationship management). Si bien todo lo que se haga para el manejo de la relación con los clientes podría caber bajo esta sigla, en los hechos se ha transformado en sinónimo de soluciones tecnológicas para este fin.

      Pero, ¿por qué la mayor parte de las implementaciones de CRM a nivel mundial fracasan, es decir, no logran generar un incremento en los ingresos que compense los costos de su implementación? La causa más frecuente no está en la tecnología, sino en las organizaciones.

      Los sistemas CRM permiten apoyar las acciones de marketing relacional que las empresas deseen hacer. Pero el problema es justamente que las empresas continúan gestionando productos, no relaciones. Antes de iniciar un proyecto de CRM, es necesario determinar qué pretende la empresa con sus clientes a lo largo del tiempo. ¿Cuáles son sus objetivos en la relación? ¿Qué tipo de acciones realizará para alcanzarlos? Una vez se defina lo anterior, la empresa estará en condiciones de evaluar qué solución de CRM es la más adecuada para sus necesidades y cómo medirá la rentabilidad de esta iniciativa.

      Un CRM no es más que una caja de herramientas. Comprarla no nos transformará en mecánicos. De hecho, si no sabemos de mecánica o compramos las herramientas equivocadas para el trabajo, seguramente habremos desperdiciado una gran cantidad de dinero. Eso es precisamente lo que les ha sucedido a muchas empresas alrededor del mundo al embarcarse en este tipo de proyectos.

      Afortunadamente, las herramientas hoy no son una dificultad. Contamos con una enorme variedad de opciones probadas: sistemas que van desde los más simples a los más complejos, instalados en la empresa o en la nube. En la actualidad, el verdadero desafío es cómo aprovechar estas herramientas.

      Con los sistemas de CRM sucede algo peculiar. Quienes los tienen y los usan siempre desean que tengan más funcionalidades. Quienes los tienen y no los usan los perciben como una carga. Y quienes no los tienen piensan que nada puede hacerse sin estos.

      A esto podemos agregar un error que hemos escuchado con mucha frecuencia. Gran cantidad de empresas nos han dicho cosas como: «En nuestro caso no podríamos manejar la relación con los clientes porque nuestra base de datos está desactualizada» o «nuestra base está muy incompleta». Y además: «Suena interesante, para manejar una base de datos se necesita un CRM…».

      En todos nuestros años de consultoría, nunca encontramos una empresa que estuviera conforme con la calidad o actualización de sus datos. Por distintos motivos, es una tarea que nunca acaba. Por ejemplo: ¿está usted completamente satisfecho con la calidad de su base de datos de clientes? No se preocupe, no está solo. Igualmente sucede con la falta de CRM u otras herramientas.

      Entonces, no podemos esperar a que todas las condiciones sean perfectas para comenzar a transitar en este sentido. Por el contrario, nuestra sugerencia es precisamente la inversa: comience a transitar, demuestre resultados y esto generará los recursos para invertir en tecnología o actualización de base de datos.

7. Cómo multiplicar de forma sistemática la rentabilidad de su cartera de clientes

      Todo lo anterior deja claro que su empresa cuenta con una gran oportunidad al desarrollar de forma sistemática la relación con sus clientes. Pero ¿cómo hacerlo? ¿Por dónde comenzar?

      A lo largo de este libro usted irá conociendo cada una de las 6R, lo que le permitirá:

      1. Detectar las principales oportunidades existentes en su actual cartera de clientes.

      2. Estimar el valor de negocio de esas oportunidades y el impacto potencial sobre sus resultados, de forma que pueda calcular el retorno sobre inversión (ROI) de las acciones que realice para cada una de ellas.

      3. Diseñar estrategias que le permitan aprovechar estas oportunidades.

      4. Establecer los planes de acción para ejecutar cada una de las estrategias anteriores.

      5.