Ser y hacer de las familias empresarias. Группа авторов

primer aspecto para lograr la continuidad es la cultura de empresa y familia.

      Miguel Ángel Gallo, profesor del IESE de Barcelona, presenta una estadística en donde ha estudiado los motivos por los cuales ha fracasado el paso de una empresa de la primera a la segunda generación (Gallo y Font, 1989). En dicho trabajo establece que 62% se debe a intereses diferentes entre los miembros de la segunda generación: hay quien quiere dividendos, quien da prioridad al crecimiento de la empresa, quien prefiere reinversión, quien quiere asociación; 25% se debe a falta de armonía entre los miembros de la familia; 10% se explica por la propia maduración del modelo de negocio; hay una curva natural que se da en las empresas: nace el negocio, va creciendo en los productos y servicios que ofrece y llega el momento en el que empieza a declinar. Finalmente, 3% es por motivos financieros.

      Gráfica 1. Motivos de fracaso de la empresa familiar

      Fuente: Gallo y Font (1989).

      Si revisamos los dos primeros motivos encontramos que están relacionados a temas emocionales, que, al sumarse, explican 87% de los fracasos. El resultado es una transición generacional fallida, que puede causar el cierre de la empresa y la destrucción de la familia, por la incapacidad de los miembros de la segunda generación de llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes.

      DIFERENCIA ENTRE LA EMPRESA Y LA FAMILIA

      Otro aspecto fundamental es que hay una serie de diferencias claras entre el sistema familiar y el sistema de la empresa. En la empresa, la exigencia para la persona está en la tarea; se relaciona con ella a través de su labor buscando el cumplimento de metas y objetivos si es que quiere conservar su trabajo. En cambio, en la familia, la base que une al sistema es el sentimiento, los lazos afectivos que se tienen entre los familiares.

      Así, en la empresa el comportamiento de cada individuo es consciente, pues existen evaluaciones y retroalimentación de la evolución y desempeño de la persona. En la familia, el comportamiento es inconsciente, por la relación afectiva. “Es mi hijo (a) y lo (a) quiero, sin importar demasiado si es muy o poco capaz”. Usualmente no hay retroalimentación del desempeño y hay reciprocidad en los lazos familiares, ya que el hijo busca de sus padres amor y cariño.

      En las empresas se busca alcanzar una T.I.R. (Tasa Interna de Retorno). En la familia se busca LATIR (del corazón). Esto es, en las empresas la rentabilidad sobre el capital tiene mucha importancia. Los resultados financieros reciben un gran valor y son un referente para la toma de decisiones. En la familia impera la emocionalidad, los afectos y preferencias al tomar una determinación. Basta, por ejemplo, ponerse en la situación del papá o la mamá que tiene que decidir correr a un hijo de la empresa. Se da en pocos casos, pero es muy complicado. Suele predominar el corazón y puede cuestionarse al padre: ¿si no fuera tu hijo o tu hija, lo tendrías en la organización? Si la respuesta es “no”, hay un problema que está haciendo daño a la persona, a la organización y a la familia. “Pero, es mi hijo”, suele ser la respuesta.

      Dentro del sistema familiar siempre se considera al padre y a la madre, pues los cónyuges influyen de manera recíproca en las decisiones y la forma como se relacionan entre ellos también afecta. Si los cónyuges se mantienen unidos y se relacionan de manera adecuada, dan un ejemplo que se vuelve fundamental para el futuro.

      Estas ideas podrían resumirse en el siguiente cuadro:

      Cuadro 1. Diferencias entre la familia y la empresa

FAMILIA	EMPRESA
La base son los sentimientos	La base es la exigencia en la tarea
El comportamientoes inconsciente: “Es mi hijo,así lo quiero”	El comportamiento esconsciente, existen evaluaciones y retroalimentación de la evolucióny desempeño de la persona
Visión hacia dentro	Visión hacia fuera
Se minimiza el cambio	Se explota el cambio
Cariño como prioridad: LATIR	Rentabilidad comoprioridad: la T.I.R.

      Fuente: Elaboración propia.

      LO QUE HACE ESPECIAL A LA EMPRESA FAMILIAR: SU CULTURA

      En toda empresa, sabemos que hay una cultura y, al igual, hay una cultura en la familia. Vamos a mencionar solamente cuatro elementos que la conforman, aunque hay más, desde luego:

      1. Valores. Entendemos los valores como aquellos aspectos en los que se ha hecho énfasis en la educación de los hijos. Sirvan como ejemplo los siguientes: honestidad, trabajo, responsabilidad, lealtad, respeto, ética, hermandad, laboriosidad, compromiso y unión, entre otros, que son virtudes o cualidades humanas. Desde luego hay diferencias entre valores y virtudes, pero para efectos de nuestro análisis los tomaremos como sinónimos.

      Los patriarcas que crean la primera generación tienen algunos valo-res o virtudes, como esfuerzo, dedicación, trabajo, liderazgo y ho-nestidad. Una característica que conviene resaltar como su motor principal es el hambre. La mayoría de los hombres que han creado grandes emporios inician con una gran necesidad económica y con la férrea determinación de salir adelante. Tienen hambre de triunfar.

      Estos son valores que deben transmitirse a la siguiente generación. En el caso de la segunda generación, el hambre ya no será el motor, sino que se transforma en afán de logro. Fomentar que los hijos tengan ganas de hacer cosas, soltarles la rienda, permitir que fracasen, dejar que conquisten.

      Esa satisfacción de conquistar es insustituible. Si se fracasa, debe surgir la ambición para sobreponerse y alcanzar la meta. En toda vida hay una dosis de fracaso, tristeza y sufrimiento, que se debe aprender a manejar y superar.

      Es natural que un padre quiera proteger a sus hijos, pero si se les mantiene bajo un capelo para que no sufran, se les puede hacer un gran daño. Hay que quitarles ese escudo y protección lo antes posible. Si se quiere a los hijos como debe de querérseles y se busca que sean felices, hay que ayudarles a cortar el cordón umbilical; es difícil, pero lo terminarán agradeciendo.

      2. Creencias. Son los patrones e ideas que determinan la forma en que hacemos las cosas. No se trata de un punto de vista religioso, sino de cómo funcionan las cosas en la casa. Por ejemplo, el tema de los permisos, que muchas veces son negociaciones entre padres e hijos, deben ser oportunidades para educar y formar a la siguiente generación. Otros ejemplos son: permitir o no el uso de recursos, el papel de la figura materna, el uso del léxico en el acontecer dia-rio, etcétera.

      3. Mitos. Es lo que se dice y no se cumple. Si lo que se dice es cierto, entonces no es mito. Por ejemplo, si nos preguntan ¿hay un hijo o hija al que quieres más? La respuesta natural es que no, que se les quiere a todos por igual. Pero la realidad es que se les trata distinto porque cada uno es diferente. Esto lo perciben los hijos de manera clara. Los motivos pueden ser muy diversos. A veces se favorece al que da más guerra o al que mejor se comporta pero, al final, es evidente que hay un preferido o preferida, aunque se diga que a todos se les quiere igual.

      4. Tradiciones. Son los eventos repetitivos, como el festejo de cumpleaños o la comida semanal. Lo importante es que no sean forzados o artificiales, ya que su impacto no durará o, incluso, puede ser contraproducente. Hay que evitar situaciones como las que vivió una familia en la que el patriarca se ufanaba de que nunca fallaba uno solo de sus hijos a las comidas dominicales. Cuando le preguntaron su fórmula, contestó orgulloso: “Es muy sencillo, yo no sé por qué ustedes le dan tantas vueltas; yo lo único que he dicho siempre es: ‘Al que no vaya, lo desheredo’”.

      CONSIDERACIONES RELEVANTES SOBRE LA PROPIEDAD Y DIRECCIÓN

      Un aspecto fundamental para lograr la continuidad de la empresa familiar es separar los conceptos de propiedad y dirección. Tener clara esta distinción, y lo que implica cada dimensión, ayudará a definir y trabajar mejor en la empresa y en la familia. Se puede tener derecho de propiedad, pero eso no da las facultades necesarias para dirigir un negocio, ya sea porque no se pueda, no se quiera, no se deba o no se le permita hacerlo.

      Si no se logra diferenciar entre propiedad y dirección, como menciona Carlos Llano (1979), puede haber distintos conflictos, como:

      1. Conflicto de remuneración