Planeamiento Estratégico. Mario José Krieger

gobernables. Cada eje debe precisar los objetivos que lo justifican como así también especificar con claridad qué se pretende de él.

      Estas cuatro fases componen la etapa estratégica, no son rígidas, pero sí estables, pues las organizaciones no pueden cambiar su destino a cada rato. En conjunto, explicitan hacia dónde va la organización, dónde pretende llegar y es una oferta de transparencia acerca de su accionar.

      Es importante la estrategia de comunicación que se asuma para informar esta etapa a los grupos de interés –personal, proveedores, bancos, clientes, etc.– tal que permita saber con quién se está tratando, en el sentido del marco de las futuras transacciones que con la organización se realicen.

      Los esfuerzos en esta etapa (y sus fases) están sesgados hacia la dirección intermedia y superior, pues es inherente a estos niveles jerárquicos la incumbencia de la estrategia.

Etapas operativas

      5ª fase. Programación: el modelo asumido en esta obra nos permite ir integrando la perspectiva de futuro para definir la acción cotidiana, de allí el puente que liga la estrategia con la operación encadenando la quinta fase en el comienzo de la etapa operativa. Aquí los Ejes Estratégicos asumen, a través de la programación, un sentido analítico y, por lo tanto, más preciso y detallado, asignándoles viabilidad, pues la fase incluye la asignación presupuestaria necesaria para que la ecuación de recursos se combine en las tareas concretas a fin de producir resultados. Cada programa es una unidad organizativa que contiene los componentes necesarios para la acción.

      El anexo “Documento de Programa” contempla analíticamente los contenidos necesarios para regular las acciones. Desde el punto de vista funcional, se pueden identificar programas comerciales y/o de marketing, programas financieros, programas de inversión, de capacitación, de investigación y desarrollo, de innovación, de infraestructura, etc. Son un derivado de los Ejes Estratégicos, avanzando hacia la operación.

      6ª fase: Implementación: ejecución, gestión, acciones, tareas, actividades que cotidianamente se realizan en el conjunto organizacional. ¿De qué se trata? De llevar a cabo los programas. En la implementación, se transforman los objetivos en resultados, se quiebra “lo que íbamos a hacer” con “lo que hacemos”.

      Nos ayuda un ejercicio de imaginación, pensando que cuando miles de trabajadores −cada uno en un puesto de trabajo− hacen una tarea específica cotidianamente, cada uno de manera atomizada está contribuyendo con su calificación, aptitudes y actitudes (comportamiento) a alcanzar objetivos y metas contenidos en los programas, que responden a los Ejes Estratégicos para alcanzar el futuro definido. La implementación, “el hacer”, las acciones, si bien programadas, aun hasta los últimos detalles, no ocurren en la realidad tal como fueron previstas: se acercan, se asimilan. Sin embargo, el “desvío” es natural porque está en la naturaleza de las personas interpretar una acción “prevista” y llevarla a cabo con la impronta personal. No hay clonación posible para realizarla; las acciones ocurren en un momento determinado de la persona cuando la decisión (emocional/racional) se pone en marcha para intervenir en la realidad. La organización de la implementación es una fase muy compleja porque se trata de tareas individuales que contribuyen al conjunto, y si bien el uso de la tecnología es “programable”, la impulsan personas con toda la multidimensionalidad de la especie humana.

      Otra dimensión de la imaginación refiere a que cada acción y/o tarea produce un dato, una expresión simbólica resultado de la acción. Si la expresión es cuantitativa, favorece a su “captura”, registración, compilación, asignar “números” al resultado de una tarea, lo cual beneficia la medición y la comparación.

      Sistemas de Información es la denominación genérica que permite la absorción de los datos producidos por las acciones ejecutadas. Una cuestión es decir “hemos vendido bien” y otra muy diferente, “hemos vendido tanto”, del mismo modo que decir “llegaré durante la tarde” a “estoy a las 16 horas”. La cuantificación es un atributo sustantivo para los procesos de planificación en la etapa operativa y, por ende, son válidos los esfuerzos realizados en tal sentido.

      ¿Adónde va a parar la enorme cantidad de datos resultados de las tareas de algunas, cientos o miles de personas? A los Sistemas de Información estadísticos, contables u otros, representativos de la actividad.

      Necesariamente en la implementación se producirán desvíos que, de acuerdo a su diferencia con las metas, serán o no aceptables. He aquí un problema en términos de qué es aceptable y qué no. En principio, un desvío es aceptable en la medida que este no tenga capacidad para alterar las metas pretendidas, por lo cual el desvío es la distancia entre dos valores: el previsto y el alcanzado.

      No es lo mismo llegar 5 minutos tarde que 3 horas; sin embargo, por 5 minutos se puede perder un vuelo, por lo tanto los programas, cada cual, deben indicar los márgenes de aceptabilidad para cada indicador específico.

      Los datos de la implementación se acumulan en los Sistemas de Información que ya tienen “guardados” los datos de la previsión, por lo cual se habilita la séptima fase.

      7ª fase. Seguimiento y evaluación de los resultados: como formulación analítica, los programas contienen las necesidades de recursos para su activación; cualesquiera sean los recursos −humanos, tecnológicos, insumos, materiales o de cualquier otro orden− tienen una expresión valorizada en dinero tomando la denominación de Presupuesto, de allí surge la expresión Presupuesto por Programa, el ex ante, la implementación, ejecución o gestión se activa en tiempo real produciendo los datos de las tareas y acciones, es decir, los resultados alcanzados; por lo cual estamos en condiciones de “comparar” lo previsto con lo realizado, originando automáticamente los desvíos a efectos de apreciar el impacto que tienen estos en términos de cumplimiento de las metas.

      Instrumentalmente, se denomina Tablero de Comando al dispositivo que permite apreciar, a través de un conjunto de indicadores, la marcha de un programa. El indicador es en definitiva un dato capaz de producir información cuantitativa y cualitativa para calcular el logro de una meta y para medir el resultado. Dicha especificación debe ser aceptada, en los modelos participativos, por los involucrados en la actividad objetivo del programa.

      Las agujas de los medidores que tenemos al alcance de la vista cuando conducimos un automóvil −combustible, temperatura, aceite− son indicadores que, en forma muy elemental, nos “ilustran” cómo está funcionando un sistema muy complejo como es el motor.

      Los indicadores establecen la relación entre los resultados obtenidos y las metas comprometidas. La base de la construcción de los indicadores son los objetivos y metas que están contenidos en los programas, considerando las variables relevantes y la existencia y disponibilidad de información. Los indicadores se asocian a una meta de cumplimiento esperada del programa y su propósito central es la evaluación del desempeño. Ello refiere a una síntesis de la eficacia, eficiencia, economía, desempeño, etc., y abarca todo el uso de los recursos (económicos, financieros, humanos, tecnológicos, etc.) puestos a disposición en tiempo y forma, para alcanzar las metas y, por lo tanto, los objetivos del programa.

      Objetivo y meta no son sinónimos aunque con frecuencia suelen usarse indistintamente; es una cuestión de rango: los objetivos se expresan a través de un enunciado que indica una situación deseada, si bien relativamente imprecisa y para un plazo relativamente prolongado. La meta hace “gobernable” el objetivo indicando plazos, períodos de cumplimiento y cuantificación del objetivo. Allí la diferencia se transforma en sustantiva, pues la meta al elementalizar el objetivo le da visibilidad y mayores probabilidades de viabilidad, dado que se colocan en horizontes más cercanos.

      Por caso, si un objetivo enuncia como “mejorar” una participación en el mercado tal que se alcance el 32% del mismo en un año, las metas indicarán el desagregado periódico (arbitrario: semestre, trimestre, mes, semana, día, etc.) y en general no serán lineales, sino erráticas, por las multivariables que influyen para alcanzarlas.

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