Reconvertir. Daniel Cestau Liz

en una empresa se trabaja con ineptos, porque se quiere “ahorrar” en salarios o para que no compitan con los cuadros directivos, la competencia siempre lo agradecerá.

      1.23

       LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

      A veces, experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, porque nos gustan o no; otras, el conflicto puede parecer más una pulseada: nos empujan en una dirección y se nos opone algo o alguien que nos devuelve la presión.

      Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

      1) CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

      2) ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

      3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de los valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

      4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo, en términos generales, sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

      Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

      El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.

      Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el que se genera entre las personas. A diferencia del de grupos, este ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas. Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la conducción.

      Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresaria. Pues así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías.

      1.24

       UN NUEVO LENGUAJE PARA IMPULSAR CAMBIOS

      Cuando tratamos de mejorar el desempeño, o de realizar un cambio, o de estimular la motivación de un individuo o un equipo de personas, vale la pena cuestionarnos las palabras que utilizamos en el lenguaje diario. El peligro está en que estemos utilizando las mismas y viejas palabras para decir las mismas y viejas cosas, y que, de esa manera, no podamos estimular totalmente la respuesta deseada. Para generar esa respuesta y crear algo nuevo, deberíamos experimentar con el uso de un nuevo lenguaje. Haga el intento de reflejar los conceptos que tiene en mente para el futuro, junto con los valores que genuinamente comparta, y genere una expresión que tenga el potencial como para conectarlo emocionalmente con los demás.

      El Dr. Andrés Frydman utiliza la expresión “un producto del corazón” para estimular el debate sobre cómo agregar valor emocional a la forma en que la empresa se relaciona con los clientes.

      Este es sólo un ejemplo de la manera en la que se puede utilizar el nuevo lenguaje para motivar a los empleados a que realicen mejoras.

      El uso de nuevos términos de alto nivel sirve de eficaz “atajo” y apunta al cambio progresivo. Se estimula el debate y este, a su vez, estimula la comprensión de lo que estos conceptos significan en la práctica. La práctica nace en el estímulo del nuevo lenguaje. La práctica deriva en el aprendizaje de lo que significan los términos originales.

      1.25

       DELEGAR Y RESPONSABILIZAR

      Cuando se delega autoridad también se delega responsabilidad, pero hay responsabilidades que no se delegan:

      1. La de fijar parámetros para las tareas. Es decir, dónde empieza y dónde termina la tarea.

      2. La de llevar a cabo un sistema de registro. Que detalle las tareas realizadas por el subordinado.

      3. La de establecer un sistema de control. Nos permite saber qué y cómo está haciendo su labor el subordinado, pero sin intervenir en su trabajo.

       4. La facultad de revisar.

      Para verificar que las metas y los procedimientos se lleven a cabo.

      En síntesis, cuando se delega, se debería conservar la responsabilidad de definir, registrar, controlar y revisar las tareas.

      1.26

       DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

      Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C. O.), se destaca la técnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organización. Este cuestionario está basado en la teoría de los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización como:

       1. ESTRUCTURA

      Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis que pone en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

      2. RESPONSABILIDAD (Empowerment)

      Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

       3. RECOMPENSA

      Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

       4. DESAFÍO

      Corresponde