Todos somos humanos... pero unos somos más humanos que otros. Luis Calderón

quienes, como yo, nos acercamos más rápido de lo debido (y de lo querido) a la cincuentena, imagino, siempre estaremos ante el peligro de nunca saber si nos estamos haciendo cada día más sabios o cada día más pesimistas o, terrible es admitirlo, simplemente, cada día más viejos.

       CINCO MARAVILLOSOS PRINCIPIOS PARA COMUNICARSE* (QUE RARA VEZ FUNCIONAN)

      A raíz de mi reciente libro Después de todo, sólo somos seres humanos he recibido ciertas críticas acusándome de atacar las recetitas simples, tranquilizadoras y encantadoras que tanto gustan.

      Para detener este tipo de críticas, aquí les doy una recetita que, aunque rara vez funciona, luce perfecta. El tema es cómo comunicarse correctamente y aquí van los cinco lindos principios para comunicarse mejor.

       Los cinco principios

      1. Oír de verdad lo que el otro dice. Frecuentemente, cuando el otro habla, no estamos escuchando. Estoy rebatiéndolo en mi pensamiento y estoy más bien preparando mi “contraataque”. Esto bloquea la comunicación. Debiéramos más bien escuchar sinceramente tratando de entender lo que el otro está diciendo.

      2. Hacer preguntas, con escucha activa. Una vez que hemos dejado que el otro se exprese libremente, demostrándole interés y respeto, debemos hacerle repreguntas que le demuestren que hemos estado atentos a sus ideas, que queremos realmente profundizar en ellas y deseamos llegar al fondo de su pensamiento. No es un cuestionamiento ni un desafiar con preguntas, es profundizar en sus ideas.

      3. Hacer que me escuche. Pero esto no puede ser unilateral, si sólo me centrara en escuchar a la otra parte no estaríamos en una buena comunicación. Tengo que lograr que la otra parte me escuche con el mismo respeto e interés como yo la escuché.

      4. Escucharme a mí mismo. Un aspecto más sutil pero igualmente importante es desarrollar mi capacidad de escucharme a mí mismo desapasionada y objetivamente. Debo ser capaz de observarme para tratar de entender cómo me puede estar percibiendo la otra parte. Puede ocurrir que yo sea más vehemente de lo que creo y hasta puedo llegar a herir a la otra parte sin darme cuenta, pero como estoy tan inmerso en mi propio discurso, puedo no darme cuenta de mis mensajes colaterales o no verbales.

      5. Que el otro se escuche a sí mismo. Pero, igualmente, debo incitar a mi contraparte a escucharse y observarse cuando habla y argumenta, por las mismas razones mencionadas.

      Creo que es evidente que si todos practicáramos estos cinco principios, especialmente en situaciones difíciles, nuestra comunicación mejoraría radicalmente y muchos de nuestros conflictos serían rápidamente resueltos.

      Por supuesto, esta recetita es falsa y no funciona. O mejor dicho, me corrijo, sí funciona pero dentro de límites tan restringidos que es muy raro el caso en el que sirve. Claro, ustedes me dirán que “debería” funcionar, porque es una recetita linda, estética y ética. Sí, de acuerdo, el mundo “debería” ser así. De acuerdo, la verdadera comunicación “debería” ser así. Pero no suele serlo.

      Veamos lo que queda de mi recetita cuando le damos un baño de realidad.

      En primer lugar, esta recetita sólo va a funcionar si tanto tú como el otro están jugando el mismo juego: el juego de la comunicación auténtica. Y, la verdad sea dicha, ese es un evento muy deseable pero bastante escaso en el universo.

      ¿Pero qué hacer si el otro está jugando otro juego y sólo está fingiendo que quiere comunicarse auténticamente? (Y mejor ni pregunto qué hacer cuando tú mismo estás jugando otro juego y sólo estás fingiendo que quieres comunicarte auténticamente. ¡O cuando ambos están fingiéndolo!).

      La recetita, además, se apoya en un supuesto bastante deleznable: que tú y la otra persona tienen básicamente claro lo que quieren y que esos deseos son totalmente coherentes y conscientes. Pero esto no suele ser así. Tanto él como tú tienen muchas cosas propias de las que no son conscientes y tienen necesidades contradictorias.

      Y así podríamos seguir con varios argumentos adicionales, pero sólo mencionaré algunos muy de pasada: qué hacer cuando los valores entre él y tú difieren profundamente, o cuando el significado de las palabras difiere para cada uno, o cuando los intereses son incompatibles, o cuando hay terceras personas, presentes o ausentes, ante las que deberemos responder por haber hecho un acuerdo o por no haber llegado a ningún acuerdo, o cuando hay muchas personas en la mesa conversando, con lo que todas estas variables se complejizan exponencialmente o cuando etcétera, etcétera.

      Sólo una nota final: las recetitas no sirven, pero los principios sí. Con ello digo que no debes aplicar ciega y mecánicamente esos cinco principios en cada ocasión. Pero sí es muy oportuno que los tomes en consideración y que busques los momentos adecuados para aplicarlos, con flexibilidad y considerando las complejidades mencionadas en este artículo.

      También es verdad que sí creo que así debiera ser la comunicación y que cada vez que podamos debiéramos tratar de practicar el “juego” de la auténtica comunicación. Es algo bueno y puede ser muy rentable en satisfacción humana y económica. Entonces, si estamos en un caso de auténtica comunicación, o si es posible que induzcamos a nuestra contraparte a ella, apliquemos estos cinco principios. No ganarás siempre pero puedes estar seguro de que en la mayoría de los casos incrementarás tus probabilidades de éxito.

       ADMINISTRAR ES EJECUTAR UN PRESUPUESTO*

      No sé por qué esta absurda frase me viene reiteradamente a la cabeza. Ocurrió hace unos catorce años, mientras seleccionaba personal para un cargo de gerente y un candidato proveniente del sector público la mencionó en la entrevista.

      Por supuesto, ese simple hecho bastó para no recomendarlo pero no pude evitar que lo contrataran. El resultado, previsiblemente, fue desastroso, pues el buen señor (quien de hecho era una excelente persona) estaba convencido de que “administrar era ejecutar un presupuesto”.

      Desde entonces vengo observando cómo las empresas (incluidas las transnacionales) más burocratizadas siguen creyendo que el presupuesto es el eje de la buena gestión y que los peores gerentes son sus más fieles seguidores.

      Detrás de esto hay varias fantasías y paradigmas obsoletos que revisaré brevemente.

      En primer lugar, está el rito ancestral de la confección del presupuesto. Al final de cada año cada unidad prepara el presupuesto del año siguiente. Eso, que finge ser un acto racional y técnico, es un pretexto para toda una serie de maniobras y manipulaciones que el psiquiatra Eric Berne llamaba “juegos organizacionales”. El jefe exagera las cifras del presupuesto, el subordinado las achica y ambos saben que el otro está faroleando. Al final todo es principalmente un juego de poder en el que las cifras definitivas dependerán de quién tenga el poder para imponerlas.

      En segundo lugar, figura la creencia de que los sistemas de control deben estar basados en el cumplimiento del presupuesto. Mientras más incompetente sea el gerente, más estricto será en esto. Si llegas a lo pre-supuesto tienes un premio, si no, tienes un castigo. Les tengo malas noticias: en decenas de casos quien llega a lo pre-supuesto merece un severo castigo y quien no llega merece un gran premio. Adivina por qué...

      En tercer lugar, que el presupuesto actúa como un incentivo perverso, es decir, genera toneladas de prácticas nocivas que se esconden detrás de las cifras. Sólo revisemos una de ellas, que me favorece a mí y se llama “consumir el presupuesto”. Curiosamente, hacia fines de año me llega una cantidad elevada de solicitudes para que conduzca talleres y retiros para las empresas. Hasta allí nada de malo; eso me da dinero y es bueno para la empresa porque mis talleres son muy bonitos, digo yo.

      No, el problema es que en algunos casos se hace el taller sólo para cumplir con el presupuesto de capacitación y porque, si no lo consumen todo, el próximo año se los reducirán. Claro, esto pasa en todas las áreas de la empresa y en magnitudes mucho más relevantes.