Todos somos humanos... pero unos somos más humanos que otros. Luis Calderón

el Perú”. También podemos encontrar trazos de esta denuncia en “Cinco cabezas torpes” y en “¿Promocionar el consumo de lo nuestro?” y en “Aprovecha la crisis para destruir tu empresa”.

      Así como las denuncias saltan por todo el libro, los desafíos no son escasos. Se nos desafía a emprender el aprendizaje necesario, aunque resulte doloroso. Somos invitados a rompernos la cabeza tratando de lograr la justicia a través de una discriminación que evita e impide la exclusión (“El tigre y el perro chino”). Leyen-do estas páginas nos vemos desafiados a procurar la autonomía… nuestra y de nuestros congéneres (“Monopolio: si alguien puede abusar, abusará”, “No sabía que no se podía”, “No líder, liderazgo”). Nos compromete esta lectura a abandonar un provincialismo perde-dor (“¿Promocionar el consumo de lo nuestro?”) y a adoptar una valiente y competente internacionalización sobre la base de un liderazgo de servicio y de una gran dotación de fe (“La negociación que nunca tuvo lugar… pero perdí”, “Contraten a contreras”).

      Muchos dicen que si no eres parte de la solución, eres parte del problema. La verdad es que yo no comparto semejante afirmación. Los artífices de los problemas, de los abusos, de las iniquidades, pretenden con semejante afirmación debilitar las críticas y a los críticos. No obstante, Luis Felipe, sin caer en semejante trampa, va más allá de las denuncias y desafíos y aventura una variedad de propuestas. Nos vemos invitados a asumir una especie de auto-empowerment (“A cargo sí, nunca en control”), somos requeridos a integrarnos a una disidencia optimista y proactiva (“No sabía que no se podía”), se nos llama a lograr el éxito y la trascendencia, y a hacerlo a través de un liderazgo empoderante.

      Las propuestas que encontramos aquí van más allá aun, nos comprometen con la conciencia crítica (“Esquizofrenia y pseudovalores”, “Cinco maravillosos principios para comunicarse”, “Agendas ocultas”) al tiempo que nos demandan asumir valientemente la ambigüedad y la paradoja con realismo (“Recetas de éxito para el gerente egoísta”, “La gestión de las emociones”, “No líder, liderazgo”). Se nos urge por una transformación (“Cinco cabezas torpes”) basada en sueños inspiradores compartidos por una comunicación y una coo-peración auténticas.

      Los lectores deberán tomar sus precauciones con esta obra que resulta altamente peligrosa para los “creyentes” en verdades simples y fáciles. Este libro es una amenaza para los académicos de cartón que se empapan de libros de divulgación best-sellers que luego reproducen como si fuera palabra divina. Esta publicación constituye un riesgo estratégico para los ejecutivos y los gerentes elitistas y autoritarios que han pasado desapercibidos por la literatura y la educación gerencial peruana; sus subalternos ya pueden leer sobre ellos y sus estrategias de dominación, sus subalternos aprenderán a lidiar con ejecutivos inconsistentes e inhumanos y, si no cambian, los vencerán en buena lid.

      No me cabe duda de que muchos lectores encontrarán en estas páginas reflexiones que los acompañarán cada noche. Este libro ocupará una posición en la mesa de noche y en el escritorio, estará a la mano para consultas inmediatas, ágiles, inspiradoras y desafiantes.

      Tal vez Luis Felipe no nos obsequie nunca una obra de estilo académico. Lo voy a extrañar. Pero no tengo duda de que pronto seguirá ofreciéndonos más de su visión, agilidad y agudeza.

      Gracias, Luis Felipe.

      Pedro Castellano Masías

      Director del Área de Dirección Estratégica del Factor Humano

      Escuela de Posgrado

      Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

      Laureate Internacional Universities

      Introducción

      El título de esta obra comenzó como una broma. Estábamos en los preparativos para la primera edición de mi primer libro (Después de todo, sólo somos seres humanos) cuando recordé el viejo dicho “Todos somos iguales... pero algunos somos más iguales que otros”.

      Para hacerle una broma al editor, David Suárez, le dije que ya estaba listo mi segundo libro y que se llamaría “Todos somos humanos... pero unos somos más humanos que otros”. Por supuesto, su reacción fue negativa y me contestó que ese título era muy agresivo.

      Como todos saben, David es muy correcto, serio y profesional, por lo que su reacción probablemente nos previene de cuál sería la reacción de la gente correcta y normal ante un libro con tal título. Eso aumentó mi entusiasmo con el título y decidí confrontarlo con otros amigos, tanto o más desquiciados que el autor. Y ellos quedaron encantados.

      Ahora, en esta introducción, me siento en el deber de justificar el título puesto que la norma es que el título refleja el contenido de un libro. Pero en este caso no. De hecho no hay gente más humana que otra, aunque pensándolo bien, por el contrario, hay gente que se considera menos humana que otra, al sentirse superior o al pretender que está por encima de las emociones, impulsos y debilidades humanas.

      Pero incluso esa tonta pretensión de estar por encima o por fuera de lo humano es una característica muy humana. Y aterrizamos en la paradoja de que quienes se pretenden menos humanos son los más humanos de todos.

      Insinuamos reiteradamente que reconciliándonos con nuestra tontera, nuestras debilidades, nuestras obsesiones, tal vez, a la larga, llegaremos a gerenciarnos un poquito mejor.

      Esta recopilación de artículos, escritos entre el 2002 y el 2006 –con el añadido de algunos más antiguos– tiene por finalidad, pretenciosamente, ser una guía de sobrevivencia en la organización. Estos artículos intentan mostrar lo que muchos gerentes conocidos tratan desesperadamente de ignorar: nuestra humanidad, nuestra sensibilidad, nuestra necedad, nuestras emociones. Y lo hacen creyendo, tontamente, que al rechazar estas características humanas las superan. Es gran error, porque reconociendo nuestras limitaciones, nuestra complejidad y nuestras incoherencias somos más humanos y podemos tener un poco de mayor manejo sobre nosotros.

Juguemos al juego de no estar jugando un juego

      El título de esta sección se inspiró en el poema:

      “They are playing a game. They are playing at not playing a game...”. Ronald D. Laing. Knots. New York: Vintage Books, 1970. Pág. 1.

       GERENCIA MINIMALISTA, GERENCIA MAXIMALISTA*

      Les propongo un experimento: busquen en su experiencia un solo caso de un gerente que, por iniciativa propia y sin que medie ninguna crisis, haya propuesto a su empresa: “Para el próximo año necesito menos presupuesto”, o “necesito menos personal” o menos lo que sea.

      No niego que el caso pueda existir, pero es dificilísimo encontrarlo. De hecho, si conocen alguno me avisan porque por más que he tratado yo no lo he encontrado hasta ahora... y sigo buscando.

      Ningún gerente dirá, por más que la racionalidad lo indicara, que es conveniente minimizar su propia gerencia y porque ello significará un incremento del valor de la empresa para los accionistas.

      ¿Y saben por qué casi nadie minimiza su gerencia? Porque nadie está guiado prioritariamente por la racionalidad. Claro que todos tenemos racionalidad y que la usamos, pero la racionalidad es una herramienta, no es la que fija los objetivos por maximizar. En realidad, lo que guía a todos los humanos, especialmente a los gerentes, es su necesidad de poder y su necesidad de autosatisfacer su ego.

      Cierto que somos racionales, algunas veces, secundariamente y en parte. Por supuesto, con cierta frecuencia usamos nuestra racionalidad, pero ella está al servicio de nuestros fines, propósitos, necesidades y urgencias, los que prioritariamente son no conscientes y no racionales.

      Esto es algo que la mayoría de gerentes y académicos ignoran, pues prefieren continuar tapando el sol con un dedo y siguen jugando a considerar la gerencia y la educación gerencial como un asunto racional