Transformar. Daniel Cestau Liz

mi objetivo principal, o que el café matinal que me hace traerle lo toma sin leche.

      15. Califique mi actuación como mediocre y deme un aumento basado en la inflación, de cualquier forma, yo no estoy aquí por dinero.

      1.8

       EL VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO

      De vez en cuando, la tribu se reunía formando un círculo. Se limitaban a hablar, hablar y hablar, aparentemente, sin ningún propósito. No tomaban ninguna decisión. No había líderes, y cualquiera podía participar. Podía haber algunos hombres sabios o mujeres sabias que eran escuchadas un poco más —los ancianos—, pero todo el mundo podía hablar. La reunión siguió adelante, hasta que, finalmente, pareció interrumpirse sin ningún motivo y el grupo se dispersó. Sin embargo, después de esto, todos parecían saber qué hacer, porque se entendían muy bien entre sí. Luego, podían reunirse en grupos más pequeños y hacer o decidir las cosas.

      El capital principal de cualquier empresa o institución, sea cual sea su tamaño, son sus recursos humanos; y los recursos humanos implican dos aspectos: el trabajo individual, de cada persona, y el trabajo en equipo.

       EL VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO

      Un equipo es ‘un conjunto de PERSONAS QUE SE NECESITAN MUTUAMENTE PARA ACTUAR’.

      Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos.

      La noción de equipo implica el aprovecharse del talento colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás.

      Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común, y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Surge una resonancia o sinergia, algo así como la luz “coherente” de un láser en contraste con la luz “incoherente” y dispersa de una bombilla.

      Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los músicos sepan TOCAR JUNTOS.

      Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

      Tal sentimiento debe formularse con una frase como: “NINGUNO DE NOSOTROS ES MÁS INTELIGENTE QUE TODOS NOSOTROS”.

      Y el espíritu del equipo, al enfrentar cada cuestión o desafío es el siguiente: “Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros”.

      La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y “una relación completa requiere un pacto […], una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración […]. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio”.

       EQUIPO... EQUIPO... EQUIPO...

      EQUIPO, según Mary Lou Retton, la gimnasta que ganó medalla de oro en los Juegos Olímpicos de 1984, forma un acróstico en idioma inglés, que dice: ‘Together Everyone Achieves More’ (TEAM, en inglés); en castellano, la frase se traduce: “JUNTOS CADA UNO LOGRA MÁS”.

      Y este es el gran principio del trabajo en equipo.

      Echando mano de un ejemplo sacado de la vida animal, tengamos presente que los gansos saben instintivamente el valor de la cooperación. Vuelan en formación de “U” y cambian regularmente de guía. El que va adelante corta el viento y crea un vacío parcial para el que está a su derecha, al igual que para el de la izquierda.

      Los científicos han descubierto, en pruebas de túneles de viento que la parvada puede volar 72% más lejos de lo que lo hace uno solo.

      Igualmente, el hombre puede volar más alto, lejos y rápido cooperando con, en lugar de de luchando contra, su prójimo.

      1.9

       CÓMO CONVERTIRLOS EN JUGADORES DE EQUIPO

      Muchas personas no son, por naturaleza, jugadores de equipo. Son solitarias o desean ser reconocidas por sus logros individuales. También existen muchísimas organizaciones que han alimentado, históricamente, los logros individuales.

      Han creado ambientes de trabajo competitivos donde sólo sobreviven los más fuertes. Si estas organizaciones adoptan los equipos, ¿qué harán con los empleados egoístas, del tipo “me voy a preocupar sólo por mí mismo”, que han creado? Por último, los países son diferentes en la manera de calificar el individualismo y el colectivismo.

      Los equipos se ajustan bien en países que califican alto el colectivismo, pero, ¿qué pasa si una organización desea introducir equipos en un ambiente de trabajo integrado, principalmente, por individuos nacidos y criados en una sociedad altamente individualista?

      Como un escritor lo indicaba al describir el papel de los equipos en los Estados Unidos: “Los estadounidenses no aprenden, mientras crecen, cómo trabajar en equipo. En la escuela nunca recibimos una tarjeta con calificaciones por equipo ni aprendemos los nombres de los integrantes del equipo de marineros que viajó con Colón a América”.

      Es evidente que esta limitación también sería cierta para los canadienses, ingleses, australianos y otros procedentes de sociedades altamente individualistas.

       El desafío

      Los puntos anteriores se traen a colación para destacar el hecho de que una barrera sustancial para el empleo de los equipos de trabajo es la resistencia individual. El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual. Para tener un buen desempeño como miembros de un equipo, los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente; enfrentar sus diferencias y resolver los conflictos; y sublimar las metas personales para el bien del equipo. Para muchos empleados, esta es una tarea difícil, si no es que imposible.

      ¿Cómo pueden las organizaciones convertir a los individuos en jugadores de equipo?

      La NASA sabe bien cómo hacerlo. El desarrollo de jugadores de equipo necesita tiempo y capacitación. Los astronautas son individuos de alto desempeño que pasan por un proceso de selección sumamente estricto para llegar a serlo. Pero cuando forman parte de una tripulación de enlace, los astronautas tienen que trabajar en armonía con otros miembros de la tripulación para alcanzar la meta de su misión.

      La NASA modela a los astronautas como jugadores de equipo, capacitándolos para que trabajen juntos —lo que incluye lavarse los dientes al mismo tiempo— todos los días durante un año o dos antes de su misión de enlace.

      Enfatizando el hecho de que el éxito de la misión depende del trabajo eficaz del equipo, la NASA enseña a los astronautas a ceder y a tomar decisiones que beneficien a todo el equipo.

      El desafío de integrar jugadores de equipo será mayor donde:

      1) la cultura nacional sea altamente individualista y

      2) los equipos se introduzcan en una organización establecida que, tradicionalmente, ha apreciado los logros individuales.

      Por ejemplo, esto describe lo que tuvieron que pasar los administradores de AT&T, Ford, Motorola y otras grandes compañías estadounidenses.

      Estas empresas prosperaron contratando y premiando a estrellas corporativas; propiciaron un ambiente competitivo que estimulaba el logro y el reconocimiento individual. Los empleados de este tipo, de empresas pueden verse sacudidos por este súbito cambio hacia la importancia del juego en equipo.

      Un empleado que llevaba muchos años en una gran compañía, y que había tenido mucho éxito trabajando solo, describió así la experiencia de unirse a un equipo: “Estoy aprendiendo la lección. Acabo de tener mi primera evaluación negativa de desempeño en veinte años”.

      En