Transformar. Daniel Cestau Liz

propios los objetivos que usted quiere que alcancen.

       1. “Esta es una manera de hacerlo”.

      Tome en serio su responsabilidad de maestro. Comparta sus conocimientos y su experiencia con la gente que tiene a su cargo, pero no los obligue a hacer las cosas exactamente como las hace usted.

       2. “¡Esto me parece sensacional!”

      Cuando los empleados cumplan con sus expectativas, reconózcalo y agradézcalo.

       3. “Esto hay que hacerlo de nuevo”.

      Cuando un empleado realiza mal las tareas que usted le asignó, identifique o analice la que está mal hecha, pero no condene a quien la hizo.

       4. “¿Cómo debemos actuar para evitar que esto vuelva a suceder?”

      Cuando algo haya salido mal, utilizar esta fórmula es una manera positiva de obtener el compromiso de hacerlo bien la próxima vez.

      Muchas veces, es mejor dejar que sean los empleados quienes le digan cómo piensan arreglar las cosas, que darles la solución concreta. Sus soluciones pueden tener más sentido práctico, pero si son ellos quienes las proponen, se sentirán más comprometidos con los problemas y aprenderán a resolverlos sin su constante supervisión.

       5. “La próxima vez lo lograremos”.

      Muestre a sus colaboradores cómo manejar el fracaso. Presénteles el fracaso de dos maneras: como una experiencia de aprendizaje que los fortalecerá en el futuro, y como una afirmación en el camino del triunfo. Aliéntelos a que asuman riesgos calculados y respáldelos si cometen algún error “bienintencionado”.

       6. “¿Qué necesitan que yo aporte?”

      Averigüe cuáles son las expectativas que sus colaboradores han puesto en usted como líder. Entérese de qué es lo que usted puede hacer para liderarlos mejor y, con ello, motivarlos para cumplir mejor con sus expectativas.

       7. “¿Cómo evalúan mi desempeño?”

      Obtenga el feedback necesario para evaluar su desempeño como líder. Si observa que sus colaboradores son reacios a decírselo de frente, formule la pregunta de la siguiente manera: “¿Qué habría podido hacer yo, en el caso de este proyecto, para potenciar los esfuerzos realizados por ustedes?”

       8. “Mírenme”.

      Lidere dando el ejemplo. La mayoría de la gente está ansiosa por seguir un modelo positivo. Todo el mundo se desalienta cuando el modelo que tiene es negativo.

       9. “Quiero pedirles que me ayuden con esto”.

      Cuando la gente está contenta con su liderazgo y usted les tiene que pedir algo que es particularmente difícil, o incluso desagradable, pídaselo como un favor personal, puede dar resultados óptimos.

       10. “¿Cuál sería la solución ideal para ustedes?”

      Sus colaboradores son la mejor fuente para descubrir la manera de hacer las cosas más rápidas, más baratas y mejor. Cuando usted aplica las ideas que ellos le sugieren, el aumento de la autoestima que experimentan quienes trabajan con usted los estimula a buscar formas más eficaces aún a fin de lograr los objetivos fijados.

       11. “Hábleme de usted”.

      Cada vez que se aboque a una nueva tarea, donde el liderazgo sea prioritario para alcanzar logros, iníciela con los oídos bien abiertos.

      Entreviste a cada uno de sus nuevos colaboradores. Descubra todo lo que pueda sobre su entorno, sus deseos, temores, ideas, ambiciones, sugerencias, prejuicios, opiniones, actitudes, preocupaciones, sueños y habilidades. Sólo cuando establezca este tipo de relación con su gente, podrá crear una visión que los entusiasme y los motive a todos.

       12. “Me equivoqué”.

      La mayoría de los ejecutivos suponen, incorrectamente, que admitir un error o disculparse por algo que hicieron mal será visto por sus colaboradores como una señal de debilidad. Lo cierto es que sucede todo lo contrario. La gente respeta a los líderes que son lo bastante grandes de espíritu como para reconocer sus errores.

       13. “¡Qué estupidez que hice!”

      Ponga un toque de humor en su lugar de trabajo. Búrlese de usted mismo cuando se presente la oportunidad; suéltese; sonría, ríase de la adversidad, incluso si usted representa un modelo de cómo trabajar “seriamente”.

       14. “Destacarse es emocionante, ser mediocre es deprimente”.

      Deje bien en claro que espera el mejor desempeño posible de cada uno de sus colaboradores y, al mismo tiempo, todos deberán esforzarse por poner una cuota de diversión en el trabajo. Brinde a sus colaboradores todas las oportunidades posibles para que encuentren alegría y satisfacción en su tarea.

       15. “Estamos todos remando en el mismo bote”.

      Un líder exitoso sabe convencer a sus subordinados de que los intereses de ellos y los suyos son los mismos. Pero no basta con decirlo; si quiere ganarse el respeto de sus compañeros de equipo, tiene que respaldar esa afirmación con hechos.

       16. “Tenemos que ser la mejor empresa (el mejor equipo) en nuestro sector (nuestra empresa)”.

      Fije objetivos ambiciosos para su gente y demuestre su convicción de que podrán alcanzarlos. Piense en la potencial fuerza motivadora que genera fomentar la competencia entre grupos, pero no entre individuos, dentro de la empresa.

      1.4

       LOS CINCO MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS INTERPERSONALES

      Tenga la seguridad que los conflictos siempre estarán presentes en cualquier organización.

      Estos podrán ser causados por malas comunicaciones, desacuerdos en los objetivos; resistencia al cambio, temor a perder influencia y autoridad; competencia por recursos, choques de personalidad o cultura; mal desempeño o ineficiencia, falta de disposición para colaborar, incumplimiento de compromisos, desacuerdos en la toma de decisiones u otros similares.

      Según G. Lippit en su libro ORGANIZATIONAL RENEWAL, existen cinco métodos para resolver conflictos interpersonales:

      1. Evitamiento: consiste en apartarse de una situación conflictiva real o potencial.

      2. Suavizamiento: se consigue enfatizando las áreas de acuerdo y desenfatizando las diferencias y áreas de conflicto.

      3. Compromiso: se logra buscando una solución que traiga algún grado de satisfacción a las partes en conflicto.

      4. Imposición: ocurre cuando una de las partes impone su punto de vista sobre la otra. Es el resultado de una competencia abierta y una situación en la cual una de las partes gana y la otra pierde.

      5. Confrontación: es resultado de enfrentar un desacuerdo, directamente y con una actitud de resolver la discrepancia. Las partes afectadas trabajan conjuntamente, para resolver el conflicto.

      Según Lippit, de ser posible, se debería de priorizar la obtención de una solución, mediante el suavizamiento, el compromiso o la confrontación, ya que ellas permiten que las partes se dirijan al problema y lleguen a una solución, en la cual ambas ganan.

      Evitar no resuelve el problema, pero la situación puede ser temporal.

      La imposición usa la autoridad y la jerarquía,