Planeamiento estratégico. Manuel Ramos Topham

Planificar es una obligación

      El tráfico es infernal. Recorrer dos kilómetros en auto toma 60 minutos. Los semáforos son simples adornos y la policía de tránsito trata de poner algo de orden en cada esquina. Las ambulancias o los bomberos sufren, porque, a pesar de sus buenas intenciones, no son capaces de hacer su trabajo. Los estacionamientos brillan por su ausencia. El servicio de limpieza es pura ficción. Sólo el 15% de la ciudad está debidamente atendida. Los cortes de luz y de agua son constantes. El estadio está en medio de la ciudad y cada partido de fútbol suma al caos. Además, se siguen construyendo edificios, centros comerciales, hoteles y cualquier otra cosa que requiera cemento, hormigón, espacio y recursos. Cualquier parecido a la realidad de su ciudad es pura coincidencia.

      ¿Por qué sucede esto? ¿Se pudo evitar? ¿Se puede evitar que siga pasando? ¿Cómo? Las respuestas son simples: por falta de planificación: sí, sí, y respondiendo a la última pregunta: planificando. ¿Puede darse una situación similar en las empresas? Rotundamente: sí. Al igual que en el ejemplo que ilustré arriba, una empresa puede operar sin planificar. El problema es que la falta de rumbo, orden y sobre todo, el conformismo de la organización, su pasividad y que no haga nada para diferenciarse, sólo pueden llevar a la compañía al fracaso.

      Las ciudades, los países, las empresas, las familias, usted, y yo, debemos planificar. Debemos hacerlo para tener claro dónde estamos, quiénes somos, cómo nos diferenciamos, qué podemos alcanzar, y cómo podemos lograr nuestros sueños. Es tan sencillo como eso. Según Boulton et al (1984), si bien el número de empresas que planifican no aumenta, lo que sí sucede es que planifican mejor.

      Independientemente de para lo que se vaya a planificar: una empresa, un área, una ciudad o una persona, las etapas son similares. Un plan estratégico incluye la visión, la misión y los valores, el análisis de la situación, un diagnóstico que prioriza y resume dicho análisis, la definición de la ventaja competitiva sostenible en el tiempo y la formulación estratégica en la que se definen los objetivos, la segmentación, el posicionamiento y las estrategias.

      Al final, todo este supuesto caos tiene remedio, y es sencillo. Sólo hay que dar un paso atrás y planificar. Pero ojo, la ejecución del plan no garantiza nada, pero no planificar, garantiza el fracaso.

Ilustración 1: Proceso de planeamiento estratégico y siguientes pasos

       Conclusiones

      Se puede dudar sobre qué modelo de planificación se debe emplear o sobre qué personas se deben incluir en el proceso. Pero no se puede tener dudas sobre la necesidad de planificar. ¿Planificar o no?, debe ser una pregunta que nunca se deben hacer las empresas.

      Planificar es sinónimo de soñar, de establecer objetivos y de poner los medios necesarios para lograr ese “sueño” y los objetivos. Pero el planeamiento estratégico, sobre todo, tiene que ver con diferenciar a la compañía. La diferenciación es fundamental si se quiere desviar la atención del precio.

       Capítulo 2: Proceso de planeamiento estratégico

       Objetivos

      • Entender el proceso de planeamiento estratégico como modelo.

      • Empezar a comprender las diferentes partes que se incluyen en el modelo de planeamiento estratégico.

       Resumen

      Como todo lo importante y lo que se hace de manera permanente en las empresas, la planificación estratégica requiere de un proceso claro y estructurado. Este proceso lo debe conocer la organización y, sobre todo, ésta debe entender la importancia del mismo y los beneficios que se obtienen al realizar el esfuerzo que requiere.

      El proceso de planificación estratégica incluye cuatro partes. La primera tiene que ver con la definición de la visión, la misión y los valores. A continuación, se realiza el análisis de la situación. De dicho análisis se prioriza lo más importante para luego definir la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Finalmente, se realiza la formulación estratégica. Esto último incluye la definición de los objetivos, del segmento al que se dirigirá la compañía, del posicionamiento y de las estrategias de la empresa.

       La decisión de realizar un plan estratégico

      “Ser, o no ser”, se pregunta Hamlet. Existir o dejar de existir, vivir o no, era lo que pasaba por la cabeza del príncipe creado por Shakespeare. Cuando en las empresas se preguntan si deben o no hacer el plan estratégico, están haciéndose exactamente la misma pregunta que la principesca figura de Shakespeare, “ser, o no ser”, vivir o morir. Las empresas necesitan planificar para vivir, para ser y, sobre todo, para diferenciarse.

       El inicio del proceso de planificación

      La siguiente disyuntiva es por dónde empezar. Continuemos con las obras literarias y la realeza. Segismundo, un príncipe creado por la pluma de otro genio, Calderón de la Barca, se pregunta: “¿Qué es la vida? Un frenesí. ¿Qué es la vida? Una ilusión, una sombra, una ficción, y el mayor bien es pequeño; que toda la vida es sueño y los sueños, sueños son.” Este es el punto de partida de un plan estratégico: el sueño o lo que también llamamos: “proceso de visualización”.

      Si antes no definimos la “visión”, es decir: el sueño, no tenemos plan ni empresa. Éste es el punto de partida, lo que se debe alcanzar. Durante este proceso se define también la “misión”, o lo que es lo mismo, el proyecto empresarial o cómo se llevará a cabo la planificación en función de los “valores” que son los principios o formas de trabajar.

       El diagnóstico del campo de batalla

      Los grandes generales antes de entrar en batalla observaban el mapa del campo de operaciones desde arriba. Trataban de entender lo que no controlaban: las elevaciones geográficas, el clima y, sobre todo: a su adversario. Al mismo tiempo, se interesaban por sus tropas, el armamento y los recursos con los que se contaba; es decir, las variables que podían controlar.

      Cuando se hace el “análisis de la situación” en una empresa, la dinámica es parecida. Se revisan las variables que no son controlables y que afectan a la organización: como la economía del país, la competencia, el mercado o el cliente, entre otras. De dicha revisión resultarán las oportunidades o las amenazas para las que posteriormente tendrán que prepararse.

      Adicionalmente, se revisan las variables que sí son controlables: como son los recursos humanos, el portafolio, las finanzas, los sistemas, etc. De lo que sí se controla resultarán las fortalezas y las debilidades que serán, después, muy importantes para la definición estratégica.

      Lo analizado anteriormente se resume en un “diagnóstico”. Un general y su grupo de oficiales no actúan o definen un plan de batalla utilizando un sinfín de variables. El planeamiento estratégico tiene que ver con priorizar. Por ello, es sumamente importante definir, tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer, y esa labor comienza en esta etapa del proceso de planificación.

      Del análisis previo se define lo que hay que solucionar; es decir, las principales amenazas y debilidades de la empresa, así como las fortalezas de la competencia. También se define lo que hay que aprovechar; o sea, las principales oportunidades y fortalezas de la compañía y las principales debilidades de la competencia. De una de las fortalezas de la organización se determina la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Si no hubiese una fortaleza que diferencie a la empresa del resto, se deberá determinar cuál debería ser la ventaja competitiva sostenible que la diferencie, debido a que, en el momento de definir las estrategias, por lo menos una de ellas debería construir o capitalizar dicha ventaja competitiva.

       Las primeras decisiones estratégicas en el plan

      Una vez realizado el diagnóstico, la organización está preparada