EBook 'Projektmanagment im Handwerksbetrieb umsetzen'. Alexander Spitzner

zum Projekt?

      >> Seiten 17 bis 20 |

      5. Der Ursprung für Projektideen kann sehr unterschiedlich sein. Projektideen können in reaktive und visionäre Ideen unterschieden werden. Aufgabe: Erläutern Sie den Unterschied!

      >> Seite 20 |

      6. Die 6 - 3-5-Methode stellt eine Kreativitätstechnik zur Ideengenerierung dar. Welche der folgenden Antworten treffen nicht auf die 6 - 3-5-Methode zu? Bei der 6 - 3-5-Methode (zwei richtige Antworten)

      1 sind 6 Personen beteiligt.

      2 sollen insgesamt 3 Ideen entwickelt werden.

      3 sollen insgesamt 18 Ideen entwickelt werden.

      4 entwickelt jede Person 3 Ideen.

      5 hat jeder Teilnehmer pro Runde 5 Minuten Zeit.

      >> Seite 21 |

2. Projekt planen

       Kompetenzen

       Problemsituation und Ziele detailliert definieren.

       Projektstruktur und -organisation festlegen.

       Zeitplanung unter Nutzung von Projektmanagementsoftware durchführen.

       Ressourcen ermitteln und Kosten der Projektdurchführung berechnen.

       Risiken erkennen und hinsichtlich Wirkung und Auftretenswahrscheinlichkeiten bewerten sowie Umgang mit Risiken festlegen.

       Anforderungen an Mitarbeiter sowie deren Aufgaben und Befugnisse festlegen.

       Projektkommunikation planen.

2.1 Projektorganisationsformen

      Für die Abwicklung von Projekten ist es notwendig, die im Projekt tätigen Mitarbeiter in einer Organisationsstruktur zusammenzufassen, um Weisungsbefugnisse und Berichtspflichten festzulegen. Da sich die Anforderungen beispielsweise hinsichtlich der Ausgangsbedingungen, des finanziellen Rahmens, der zeitlichen Dringlichkeit, der Interdisziplinarität im Projektteam usw. von Projekt zu Projekt deutlich unterscheiden, gibt es unterschiedliche Projektorganisationsformen, die sich an die jeweiligen Konstellationen anpassen.

      Dabei ist von Bedeutung, ob die Mitarbeiter in einem Projekt ausschließlich in diesem Projekt tätig sind, gegebenenfalls sogar speziell für dieses Projekt angestellt worden sind, oder aber nur befristet oder teilweise aus dem Liniengeschäft für das Projekt freigestellt werden.

      Man unterscheidet dabei zwischen den drei Formen der Projektorganisation, welche unterschiedliche Vor- und Nachteile besitzen:

2.1.1 Stabs-Projektorganisation

      Die Stabs-Projektorganisation ist gekennzeichnet durch eine einfache Installation innerhalb des Unternehmens, da es bei der Linienorganisation nur zu geringen Veränderungen kommt (siehe nachfolgende Abbildung).

      Es wird ein Stab unter Führung des Projektleiters gebildet, der direkt der Leitungsebene unterstellt ist. Der Projektleiter kann von Experten unterstützt werden. Der Einfluss des Stabs ist groß, allerdings hat der Stab außerhalb des Projektgeschehens keine Weisungsbefugnisse, sodass die Projektmitarbeiter in der Linienorganisation verbleiben und damit weiterhin ihren Vorgesetzten (i. d. R. Abteilungsleiter) fachlich und disziplinarisch unterstellt sind.

       Vorteile:

       schnelle, einfache und kostengünstige Installation

       kaum Veränderungen in der Linienorganisation

       geringe Beeinträchtigungen des regulären Tagesgeschäftes

       flexibler Einsatz der Projektmitarbeiter (auch in mehreren Projekten) möglich

       optimale Auslastung von Material- und Personalressourcen durch parallele Nutzung

       gezielter Einsatz von Spezialisten möglich

       keine Probleme bei der Wiedereingliederung nach Projektende

       Synergieeffekte durch interdisziplinäre Gruppen.

       Nachteile:

       hoher Koordinationsaufwand und Kompetenzgerangel zwischen Projektleiter und Linienvorgesetzten

       Abwägung zwischen Wichtigkeit des Projekts gegenüber der Dringlichkeit des Tagesgeschäft führt zu „Kampf“ um Mitarbeiter

       zeitliche Verzögerungen durch lange Entscheidungswege und unklare Kompetenzen

       Linienvorgesetzte haben hohen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg des Projekts

       Überlastung der Mitarbeiter durch Projektarbeit neben dem regulären Tagesgeschäft

       geringe Identifikation mit dem Projekt bei den Projektmitarbeitern, fehlender Teamgeist.

       Anwendung bei:

       Projekten mit kurzer Dauer und/​oder geringer Komplexität,

       Projekten mit nur geringer Bedeutung für das Unternehmen,

       Projekten, bei denen viele Fachbereiche des Unternehmens betroffen sind.

2.1.2 Matrix-Projektorganisation

      Ähnlich wie bei der Stabs-Projektorganisation behält der Linienvorgesetzte auch in der Matrix-Projektorganisation seine disziplinarische Weisungsbefugnis. Die Projektmitarbeiter werden nur bei Bedarf für das Projekt abgestellt. Zusätzlich zur Mitarbeit im Projekt können sie auch an ihren Routinetätigkeiten arbeiten oder in anderen Projekten eingesetzt werden.

      Der Projektleiter trägt bei dieser Organisationsform die volle Verantwortung für das Projekt und ist in Bezug auf das Projekt entscheidungs- und weisungsbefugt. In dieser Konstellation sind die Mitarbeiter somit parallel zwei Vorgesetzten unterstellt (dem Projektleiter und dem Linienvorgesetzten), was zu Zielkonflikten zwischen Projekt und Linie führen kann. Es bedarf hier einer Verhandlung und Absprache zwischen Projektleiter und Linienvorgesetztem, um diese Konflikte im Sinne des Projektes und des Unternehmens zu lösen.

       Matrix-Projektorganisation

       Vorteile:

       relativ einfache und kostengünstige Installation

       optimale Auslastung von Material- und Personalressourcen durch parallele Nutzung

       flexibler Einsatz der Projektmitarbeiter (auch in mehreren Projekten) möglich

       gezielter Einsatz von Spezialisten möglich

       keine Probleme bei der Wiedereingliederung nach Projektende

       Synergieeffekte durch interdisziplinäre Gruppen.

       Nachteile:

       hohes Konfliktpotenzial zwischen Linienvorgesetztem und Projektleiter

       Unsicherheit und sinkende Motivation aufseiten der Mitarbeiter (Loyalität gegenüber zwei