Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно. Альберт Сафин

этого разговора очень важно: нужно сразу дать вашему собеседнику понять, что это не наезд и не выговор; что вы на его стороне и искренне хотите ему помочь. Если он этого не почувствует, то скорее всего ещё больше надуется, закроется, и разговора не выйдет.

      Поэтому – подготовьтесь к диалогу, продумайте, как и что вы скажете. Ваша задача – мотивировать сотрудника раскрыть причины его состояния:

      – Скажи мне, в чём дело? Что тебя расстраивает? Давай разберёмся вместе.

      Еще одно важное «закадровое послание» вашего обращения: проблема не в том, что сотрудник стал плох, а в нерешённой ситуации:

      – Дмитрий, я знаю, дело не в тебе. Я уверен в твоем профессионализме и в том, что ты тот человек, на которого я всегда могу положиться. Дело в самой ситуации. Скажи, было ли что-то такое, что вызвало у тебя чувство несправедливости? Есть ли что-то, что мешает тебе работать с прежней эффективностью? Мне важно об этом знать и сделать все необходимое, чтобы вернуть твою высокую работоспособность.

      Если вы правильно повели разговор, то ваш коллега поддержит его и начнет говорить откровенно.

      Внимание: будьте готовы узнать много нового о себе!

      Конечно, конечно, – причины у него могут быть самые разные: и неприятности в семье, и проблемы со здоровьем, и личные переживания, и вовсе надуманные беды. Допустим, проблема не связана с работой, но достаточно серьёзна, чтобы влиять на настроение и результативность сотрудника. Сможете помочь ему в решении – вернёте товарища в строй и заслужите его благодарность. Не сможете – будете хотя бы в курсе того, что с ним происходит.

      Но всё же чаще случается, что причины в каких-то рабочих моментах. А это уже напрямую касается вас как руководителя. Именно поэтому вам так важно услышать об этом от собеседника и найти способы урегулирования ситуации.

      И в зависимости от того, что вы услышите, могут быть только два варианта решения.

      Вариант первый:

      Есть объективный источник его обиды. Вы устраняете эту причину, восстанавливаете справедливость, и сотрудник снова с энтузиазмом – а может быть, и с удвоенным энтузиазмом – возвращается к работе.

      Источники могут быть самые разнообразные, и невозможно перечислить их все.

      Например, вы просили его выступить на собрании, он два дня готовился, а вы попросту забыли о своей просьбе.

      Или обещали выплатить бонус за досрочное завершение проекта – и не выплатили.

      Или собирались отдать ему выгодный заказ – а потом передумали и отдали другому.

      Или пообещали поставить ему новый компьютер – а в итоге поставили себе.

      Представьте себя на его месте – разве вам самому не было бы обидно? Разве у вас не пропало бы желание отдавать все силы работе?

      Любую из этих и подобных им ситуаций можно решить. Вам нетрудно будет придумать, как исправить свою оплошность, чтобы сотрудник увидел, что вы по-прежнему цените и уважаете его. И он в благодарность вам за понимание и хорошее отношение может не только восстановить, но и увеличить свою продуктивность.

      Вариант