Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement. Fachgruppe Personal Die KMU-Berater Bundesverband freier Berater e.V.

Online-Kurse

      ○ Fernstudium

      2.7.6 Umsetzungsempfehlung

      Entsprechend der Zielgruppe und Lernmethodik das erfolgversprechende Format auswählen und anwenden.

      Eine konkrete Vereinbarung mit den Betroffenen treffen mit dem Zweck: Festlegung konkreter Schritte und Termine, unter Umständen sogar schriftlich, um die Voraussetzung der Erfüllung festzulegen und zur gemeinsamen Kontrolle.

      2.7.7 Durchführung

      Entsprechend dem gewählten Format die Schulungsmaßnahme durchführen und zeitnah durch die Führungskraft verfolgen und bewerten.

      2.7.8 Wirkungskontrolle

      Prüfen der Soll-Ist-Situation unter Berücksichtigung der Parameter und Rahmenbedingungen (Gibt es Veränderungen?)

      2.8 Zeitmanagement

      2.8.1 Einführung

      unter Zeitmanagement im Zusammenhang mit Personalkultur werden, je nach Literaturquelle oder Meinung, verschiedene Themenbereiche verstanden:

      I. Das Zeitmanagement jedes einzelnen Mitarbeiters in Bezug auf Effizienz und Selbstorganisation der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit, soweit er darauf Einfluss hat. (Wowo2008, 2017)

      II. Das Zeitmanagement jedes einzelnen Mitarbeiters hinsichtlich der Zeit-Souveränität in der Gestaltung seiner Arbeitszeiten. (Müllhoff, 2001)

      III. Das Zeitmanagement der Geschäftsleitung/der Personalabteilung hinsichtlich der Strukturierung und Organisation der Personalarbeit. Beispiele: Festlegung von Zeitzyklen und Zeitfenstern, um regelmäßige Aktionen und Aufgaben zu erfüllen. (Wowo2008, 2017)

      IV. Die Erfassung von Zeitfenstern in Bezug auf die Mitarbeiter: Anwesenheitszeiten, Abwesenheitszeiten, Zeitaufwand für Prozesszyklen, usw. (Wowo2008, 2017)

      2.8.2 Ist-Analyse

      Zu I.

      In vielen Unternehmen gelten jene Mitarbeiter als tüchtig und erfolgreich, die die meisten Stunden für das Unternehmen leisten. Nach dem Prinzip der „späten Schreibtischlampe“ ist dann der Mitarbeiter ein guter Mitarbeiter, der abends zuletzt das Haus verlässt. Auch Mitarbeiter, die kaum ihren Erholungsurlaub nehmen können, weil sie so unentbehrlich scheinen, gelten als loyale, gute Mitarbeiter.

      Doch diese Denkweise ist falsch. Diese Denkweise gilt es zu verhindern. Ein guter Mitarbeiter arbeitet ergebnis- und zielorientiert (Möllhoff, 2001). Er ist möglichst da, wenn das Unternehmen ihn braucht; er kann abwesend sein, wenn er seine Arbeit erledigt hat und das Unternehmen ihn nicht braucht. Haben Sie sich schon einmal gefragt, ob diese späten Mitarbeiter ihre Arbeit effizient einteilen und nutzen, ob sie Prioritäten richtig setzen oder ob sie intellektuelle und planerische Defizite durch erhöhten Einsatz kompensieren wollen bzw. müssen? Ist es tatsächlich eine temporäre mengenmäßige Überlastung mit Arbeit oder eine falsche Einstellung zur Arbeit? Dasselbe gilt für den Urlaub. Wer sich seine Arbeit und seine Mitarbeiter richtig organisiert, kann durchaus zwei Wochen Urlaub machen, ohne dass dadurch „der Laden zusammenbricht“. (Möllhoff, 2001)

      Zu II.

      Je nachdem in welcher Funktion der Mitarbeiter im Unternehmen arbeitet, hat er die Möglichkeit, nicht nur die Prozessreihenfolge selbst zu bestimmen, sondern auch das Arbeitszeitfenster. Dies ist natürlich bei Arbeitsplätzen, die in Linie stehen oder online produzieren, nicht möglich. Im Gegenteil, bei solchen Arbeitsplätzen ist die stringente Einhaltung der Arbeitszeiten dringend geboten, da sonst die Produktionseffizienz massiv gestört wird. (Möllhoff, 2001); (Wowo2008, 2017)

      Eine weitgehende Selbstbestimmung der Arbeitszeiten durch die Mitarbeiter trägt zweifellos zum Wohlbefinden bei und steigert die Motivation. Deshalb sollte vonseiten der Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern geprüft werden, an welchen Arbeitsplätzen es möglich ist, flexible Arbeitszeiten einzurichten.

      Zu III.

      Dieser Leitfaden befasst sich in den nachfolgenden Kapiteln mit den verschiedensten Maßnahmen und Prozessen im Bereich Personalmanagement. Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg dieser Maßnahmen und Prozesse ist die strukturierte Implementierung in den Tagesablauf, insbesondere durch die Festlegung der Zeitzyklen der wiederholten Prozesse. Es gilt also zu prüfen, ob und inwieweit die Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit der mittleren Führungsebene für jeden Bereich des Personalmanagements ein Zeitmanagement entwickelt hat. Dabei gilt es auch zu prüfen, ob sich in der bisherigen Praxis die vorhandenen Zeitzyklen bewährt haben oder verändert werden müssen.

      Zu IV.

      Dieser Bereich dient in erster Linie der Kontrolle der Mitarbeiter und der Prozessabläufe hinsichtlich Effizienz und Kostenerfassung. Die Erfassung des Zeitaufwands von einzelnen Prozessen oder von ganzen Produktionslinien ist ein wesentliches Werkzeug, um die Produktionseffektivität permanent zu messen und damit die Kostenstruktur im Griff zu behalten. Es bildet eine wesentliche Basis für jedes Enterprise-Ressource-Planning-System (ERP-System). (REFA-Verband e.V. Darmstadt, 1997)

      Ein wesentlicher Faktor für die Glaubwürdigkeit dieser Messungen ist die Transparenz. Nur eine hohe Transparenz, eine Offenlegung der Datenherkunft und eine objektive Darstellung der Basisdaten (beispielsweise Sollvorgaben) sorgen dafür, dass dieses Werkzeug nicht demotivierend, sondern motivierend auf die Mitarbeiter wirkt.

      2.8.3 Bewertung

      Zu I.

      Es gilt, die Mitarbeiter zu bewerten, die regelmäßig und viele Überstunden leisten - insbesondere, wenn gegen das Arbeitszeitgesetz verstoßen wird. Werden die Überstunden durch ein überhöhtes Arbeitsaufkommen verursacht, können relativ einfach Gegenmaßnahmen in Form einer Arbeitsverteilung ergriffen werden. Liegt die Ursache dagegen in einer mangelnden Selbstorganisation, dann wird das Abstellen dieses Mangels unter Umständen schwieriger, da hier eine Verhaltensänderung notwendig ist. Hinsichtlich der Prioritätensetzung gilt folgende Devise: „Immer die Menge macht das Gift.“ (Möllhoff, 2001) (Wowo2008, 2017)

      Zu II.

      Hier ist eine längerfristige Bewertung nötig, um zu prüfen, wie wirkungsvoll flexible Arbeitszeiten für die jeweiligen Arbeitsplätze sind. Auch sollte geprüft werden, welche Probleme durch die flexiblen Arbeitszeiten entstehen. Sollten sich die Vorteile und die Nachteile die Waage halten, wird empfohlen, den ursprünglichen Zustand beizubehalten. (Möllhoff, 2001)

      Zu III.

      Nach Feststellung des Ist-Zustands sollten die neuen Sollvorgaben schriftlich dokumentiert und publiziert werden. Das Einhalten der definierten Zeitzyklen ist elementar für den Erfolg aller Maßnahmen im Personalmanagement.

      Zu IV.

      Die Bewertung der Quotienten von Produktionsmenge zu Arbeitszeit erfolgt täglich oder zumindest wöchentlich. Die Bewertungen sollten auf jeden Fall zeitnah erfolgen, damit die Mitarbeiter die Bewertung nachvollziehen können. (REFA-Verband e.V. Darmstadt, 1997)

      2.8.4 Ziele (SMART)

      Zu I.

      Im optimalen Fall werden möglichst wenige oder gar keine Überstunden geleistet. Gerade im Fall einer mangelhaften Selbstorganisation lässt sich als Zielvorgabe eine maximale Stundenanzahl definieren und der Fortschritt daran messen. (Wowo2008, 2017)

      Zu II.

      Flexible Arbeitszeiten können dazu beitragen, die Fehlzeiten im Unternehmen zu reduzieren. Insofern wäre ein mögliches Ziel, die Entwicklung der Fehlzeiten zu beobachten und mit einer Sollvorgabe zu vergleichen. (Möllhoff, 2001)

      Zu III.

      Hier ist die Zielsetzung relativ einfach: Die Zeitzyklen müssen eingehalten werden. Abweichungen sollten dokumentiert werden.

      Zu IV.

      Um in diesem Bereich Ziele zu entwickeln, sollte auf externe professionelle Hilfe zurückgegriffen werden. Sollvorgaben im Bereich der Leistungseffizienz sollten nur von Menschen entwickelt werden, die eine intensive REFA-Ausbildung absolviert haben. (REFA-Verband e.V. Darmstadt, 1997)

      2.8.5