Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement. Fachgruppe Personal Die KMU-Berater Bundesverband freier Berater e.V.

Handlungsfelder des Personalmanagements und der Personalführung

      Der Plan der Fachgruppe war es, mit dem Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement für KMU-Unternehmen und KMU-Berater eine Betriebsanleitung in Kurzformat vorzulegen. Die Gruppe hatte dabei nicht den Anspruch, wissenschaftlich zu arbeiten, sondern vielmehr ein Werk von Praktikern für Praktiker zu schreiben.

      Der Aufbau des Leitfadens orientiert sich an dem Lebenszyklus von Personal in Unternehmen. Daher beginnt der Leitfaden mit strategischen Überlegungen, geht über die Rekrutierung und Betreuung von Personal bis hin zum Austritt von Mitarbeitern. Es gibt deutliche Anknüpfungen in den strategischen Bereich der Unternehmensführung (Kap. 1.2 und 2.1) und auch in die Prozesslandschaft des Unternehmens.

      Sicherlich bestand die Schwierigkeit, nicht für jede Unternehmensgröße ein Konzept vorhalten zu können. Deshalb wird dem Leser ein gewisses Maß an Abstraktionsvermögen zugemutet. Das Gleiche gilt für die Positionierung der Aufgabe an den richtigen Adressaten. Auch hier wird es je nach Unternehmensgröße und -zuschnitt Verschiebungen geben. Letztendlich muss die Frage „Wer macht’s denn?“ hierarchie- und talentbezogen gelöst werden.

      Auch die „Schreibe“ ist ein kritischer Faktor. Acht Autoren sind letztendlich an diesem Buch beteiligt, jeder mit seinem Sprachschatz. Aber alle eint der Versuch, das Produkt für Fachfremde lesbar zu gestalten und nicht ins Fachchinesisch abzugleiten.

      Die Fachgruppe Personal bringt das Kompetenzpotenzial unterschiedlicher Berater mit unterschiedlichen Schwerpunkten zusammen, alle mit einem Bezug zur Personalarbeit. Daher wurden die einzelnen Kapitel möglichst nach „Talent“ des Beraters vergeben. Dies sollte auch ein motivatorischer Antrieb für die einzelnen Autoren sein. Dieser war zwar nicht immer so wirksam, wie es ursprünglich geplant war, aber alle Beteiligten haben ihre Arbeit - für das Schreiben der Beiträge und die Besprechungen - ehrenamtlich geleistet und für die Gemeinschaft eingebracht.

      Der Leitfaden soll als Ganzes allen KMU-Beratern zur Verfügung stehen. Darüber hinaus ermöglicht es die gleichbleibende innere Kapitelstruktur - wie sie nachfolgend dargestellt ist -, auch einzelne Kapitel aus dem Werk herauszulösen, um sie im Dialog mit dem Kunden/Unternehmer nutzen zu können.

      Themenbearbeitung – Leitfragen

      jedes Kapitel in diesem Buch setzt sich aus den folgenden Themen zusammen:

      1.2.1 Einführung

      Leitfragen:

      • Was ist das Thema?

      • Was beinhaltet es?

      • Was soll erreicht werden?

      • Wann mache ich es?

      1.2.2 Ist-Analyse

      Leitfragen:

      • Welchen Anlass gibt es?

      ○ Mitteilung/Abklärung von Informationen/Sachverhalte

      ○ Einhaltung/Abweichung von Vorgaben

      ○ Einhaltung/Abweichung von Verfahrensweisen

      ○ persönliche und/oder zwischenmenschliche Auffälligkeiten

      1.2.3 Bewertung

      Leitfrage:

      • Wie ist der Anlass konkret zu bewerten?

      1.2.4 Ziele (SMART)

      SMART = Specific, Measurable, Achievable, Reasonable Time Bound (spezifisch/konkret, messbar, realisierbar/erreichbar, vernünftig/akzeptiert, termingebunden)

      Leitfrage:

      • Welches konkrete Ziel/Welche konkreten Ziele gilt es zu erreichen?

      1.2.5 Umsetzungsmöglichkeiten

      Leitfrage:

      • Wie kann das Ziel / wie können die Ziele umgesetzt werden?

      1.2.6 Umsetzungsempfehlung

      Leitfrage:

      • Wie kann das Ziel / wie können die Ziele umgesetzt werden?

      1.2.7 Durchführung (=Prozess)

      Leitfrage:

      • Wie sieht der zielführende Prozess aus?

      1.2.8 Wirkungskontrolle

      Leitfrage:

      • Wie ist das Ergebnis des Soll-Ist-Abgleichs?

      • Welche Konsequenzen resultieren daraus?

      2 Kultur der Personalarbeit

      2.1 Personalplanung als Teil der Unternehmensstrategie

      2.1.1 Einführung

      Viele Unternehmen „verordnen“ sich eine 3- bis 5-Jahres-Strategie, vergessen aber bei der Plausibilitätsprüfung, ob genügend geeignetes Personal an Bord ist, die Strategie umzusetzen. Zum Beispiel wurde im Vorstand eines Unternehmens die Einführung von SAP beschlossen (mit knackig kurzer Einführungsdauer); später stellte man im laufenden Prozess fest - nachdem erschreckend viele Fehler passiert waren -, dass der Vertriebsinnendienst mit Personen besetzt war, die allenfalls Grundkenntnisse in Excel hatten.

      Der Begriff „strategische Personalplanung“ wird zwar öfter bemüht, aber in den wenigsten Unternehmen ist dies ein dokumentierter und zeitlich verankerter Prozess. Eher findet man die klassische Ad-hoc-Planung. Jemand hat „überraschend“ gekündigt und jetzt wird Ersatz gesucht. Fazit: Einarbeitungszeit zu kurz und Wissen für das Unternehmen verloren.

      Erst einmal ist je nach Unternehmensgröße zu klären, an welcher Stelle überhaupt die strategische Personalplanung stattfindet: bei der Geschäftsführung (GF), in der Personalabteilung, beim Vorgesetzten? Robert S. Kaplan und David P. Norton, die Erfolgsautoren von The Balanced Scorecard, haben erst nach Veröffentlichung ihres Werks bemerkt, dass es einen „missing link“ gibt, der die Strategie ins operative Geschehen hinüberholt. In ihrem Buch Strategy Maps schließen sie diese Lücke: Dort findet auch die Relation zwischen Strategie und Kompetenz des Personals ihren Niederschlag.

      2.1.2 Ist-Analyse

      • Den „richtigen“ Zeitpunkt für die Durchführung der Personalplanung zu finden, ist eine Herausforderung. Einige Zielfragen sollen dies verdeutlichen:

      • Wann ist der geeignete Zeitpunkt für welche Hierarchieebene, um mit entsprechendem Vorlauf zu starten?

      • In welchen Intervallen sollte für welche Hierarchieebene geplant werden?

      • Welchen Einfluss haben Störgrößen, wie Jahreszeitpunkt, mangelndes Bewerberpotenzial und nicht realisierte Vertragsbindung eines Wunschkandidaten?

      Dabei steht der Personalplaner (wer es auch immer das ist) mit seinen Zeitvorstellungen gegen die betriebswirtschaftliche Sicht der möglichst geringen Zeitüberschneidung von Abgang und Zugang.

      2.1.3 Bewertung

      Bei der Bewertung gilt es, mit einem häufigen Missverständnis aufzuräumen. Die Investition in eine Produktionsmaschine oder eine Steuerungssoftware wird meist mit Akribie betrieben. Es werden Vergleiche angestellt, Firmen besucht, die schon mit diesem Produkt arbeiten, Referenzen eingeholt etc.

      Ein Personalinvest gleicher Größenordnung wird üblicherweise mit Ausschreibung, Annonce, Bewerbungssichtung und zwei Interviews (Vorauswahl und Kandidatenpräsentation) realisiert. Dabei sind die Fehlerquote und die Gefahr der Demotivation des Kandidaten und Unternehmensumfelds hoch. Ganz zu schweigen von den nicht erreichten strategischen Zielen, für die der Kandidat möglicherweise eine zentrale Rolle gespielt hat.

      Eine strategische Personalplanung muss so gesichert aufgesetzt sein, dass die gesetzten Ziele mit dieser Form der Realisierung erreichbar werden.

      2.1.4 Ziele (SMART)

      Geeignetes, motiviertes, mit der Strategie des Unternehmens vertrautes, aktiv danach handelndes und kompetentes Personal im Rahmen vorgegebener Budgets verfügbar zu haben.

      2.1.5