Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement. Fachgruppe Personal Die KMU-Berater Bundesverband freier Berater e.V.

von Faktenwissen und das Einüben von Tätigkeiten und Fertigkeiten. Es müssen vielmehr Regeln und Problemlösungsstrategien vermittelt werden, mit denen der Beschäftigte in der Lage ist, sein Arbeitshandeln selbstständig zielorientiert und geistig zu entwickeln und zu steuern.

      Das ständige Gespräch (Führungsaufgabe) und die fortwährende Einflussnahme im Sinne kontinuierlicher Lernaufgaben sind genauso wichtig wie spezielle Formen des Lernens über Vorträge, Gruppendiskussionen usw. oder auch Training und Übungen. Die Vielfalt ist wichtig.

      2.4.4 Zielsetzung und Zielformulierung

      Die angestrebte Lernkultur soll/muss mit geeigneten Maßnahmen den gewünschten Erfüllungsgrad bis zum (Datum/Zeitraum) sicherstellen.

      2.4.5 Umsetzungsempfehlung

      Erarbeitung gemeinsamer Werte und Vorstellungen über die Inhalte und Auswirkungen der Führungskultur (siehe INQA-Check "Wissen & Kompetenz", o.D.)

      2.4.6 Durchführung

      Die Umsetzung möglicher und notwendiger Maßnahmen ergibt sich aus dem INQA-Unternehmenscheck „Wissen & Kompetenz“.

      2.4.7 Wirkungskontrolle

      Die Wirksamkeit der Maßnahmen ergibt sich aus einem Re-Check des INQA-Checks „Wissen & Kompetenz“.

      2.5 Mitarbeiterprofile

      2.5.1 Einführende Informationen

      Eine ständig wachsende Zahl an Unternehmen legt für jeden ihrer Angestellten ein Mitarbeiterprofil an, das Aufschluss über dessen Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse gibt. Durch diese Profile können die Unternehmen ihre Mitarbeiter effektiver und gewinnbringender einsetzen.

      Was ist ein Mitarbeiterprofil? Mitarbeiterprofile sind strukturierte Abbildungen der Mitarbeiterkompetenzen. In einem solchen Profil wird festgehalten, über welche sozialen Kompetenzen ein Mitarbeiter verfügt, wie seine Arbeitsweise ist, ob er sich beispielsweise selbst organisieren kann, qualitativ hochwertige Arbeit hervorbringen kann oder fähig ist, ein Team zu leiten oder ein Projekt zu betreuen.

      In Kapitel 3.2 dieses Leitfadens werden Anforderungsprofile verwendet, die auch nach dem Vier-Kompetenzen-Prinzip (4 K-Modell) angelegt sind. Es sind im Einzelnen:

      • Fachkompetenz

      • Methodenkompetenz

      • Sozialkompetenz

      • unternehmerische Kompetenz

      Hieraus können SOLL-Profile für Anforderungen, IST-Profile für die aktuellen Stelleninhaber und im Speziellen abgestimmte IST-Profile entwickelt werden, die den Entwicklungsstand des Mitarbeiters im Verhältnis zum Soll darstellen.

      Grenzen liegen hierbei in den Zeitspannen zur Erstellung der Profile bei agilen Unternehmen. Zumindest kann man aber Klarheit gewinnen, wenn man folgende einfache Fragen stellt und diese in der Portfoliotechnik abbildet

Was kann der MA?	Was will der MA?
Was darf der MA?	Was soll der MA?

      2.5.2 Ist-Analyse

      Die vollmundigen Stellenanzeigen vieler Unternehmen sind nicht dazu geeignet ein Anforderungsprofil für den gesuchten Kandidaten zu erstellen.

      Die hier verwendeten Mitarbeiter-/Anforderungsprofile gehen zurück auf das 4 K-Modell von Werner Fauth: Praktische Personalarbeit als strategische Aufgabe; Gabler-Verlag, s. 152 ff

      (Siehe Abbildung 4)

      2.5.3 Bewertung

      Die Notwendigkeit zur Arbeit mit Mitarbeiter- oder Kompetenzprofilen ergibt sich aus der Strategieplanung. Dieser entsprechend müssen die Anforderungen an Stelleninhaber oder zu schaffende Stellen überprüft werden. Bei Abweichungen müssen Veränderungen eingepflegt und mit den Betroffenen (Vorgesetzte und Mitarbeiter) besprochen werden.

      2.5.4 Zielsetzung und Zielformulierung

      Aktuelle, aussagekräftige und den Erfordernissen der strategischen Unternehmensplanung entsprechende Kompetenzprofile vorzuhalten und in den Umsetzungsprozess einzuspeisen.

      2.5.5 Umsetzungsmöglichkeiten = Ausführungshilfen

      Ein Leitfaden zur Erstellung administrativer, vertrieblicher und technischer Kompetenzprofile ist hilfreich; alternativ könnten Kurzschulungen zur Erstellung dieser Profile angeboten werden. Der Leitfaden sollte unterstützend wirken durch entsprechende Führungsfragen, die den Vorgesetzten bei der Erstellung anleiten.

      Aktionsfelder für Mitarbeiterprofile sind Einstellung, Strategiegespräche sowie Entwicklungs- und Jahresgespräche. Dabei müssen die Mess-/Definitionsfelder benannt werden; eine detaillierte Unterfütterung mit Zielfragen liefert die Möglichkeit, den Interviewkatalog für die Gespräche aufzufüllen.

      Ändert sich die Strategie des Unternehmens müssen die Kompetenzprofile der Mitarbeiter überprüft und möglicherweise angepasst werden.

      2.5.6 Umsetzungsempfehlungen

      Wie in vielen Schlüsselaufgaben so sollte auch hier projektartig mit einem Pilotbereich begonnen werden, der strategisches Potenzial hat und bei dem die Parameter leicht zu definieren sind.

      2.5.7 Durchführung (= Prozess)

      Das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Kompetenzprofilen muss in der Belegschaft verankert werden. Dafür ist es notwendig, eine Projektgruppe zu installieren, welche die Handelnden methodisch unterstützt. Es müssen Pilotbereiche festlegt, Erfahrungen gewonnen und ggf. Korrekturmaßnahmen eingepflegt werden sowie das Erarbeitete in den Regelbetrieb überführt werden.

      2.5.8 Wirkungskontrolle

      Hier ist es wichtig, für die Ziele Termine zu setzen, vor Ablauf des Termins den Status zu hinterfragen, Unterstützung anzubieten sowie die inhaltliche und methodische Überprüfung sicherzustellen. Bei Abweichung sollte die zügige Nachbereitung sichergestellt werden.

      Abbild. 4 Werner Fauth: Praktische Personalarbeit als strategische Aufgabe

      2.6 Wissensmanagement

      2.6.1 Einführung

      Viele Unternehmen neigen zu einem pragmatischen Ansatz in der Personalarbeit. Es wird getan, was aktuell erforderlich ist; eine strategische Komponente wie das Wissensmanagement bleibt häufig auf der Strecke. In kleineren Unternehmen wird der Faktor Personal häufig in der Organisation nicht durch einen eigenen Arbeitsplatz vertreten; oft führt der Inhaber oder Geschäftsführer diese Aufgabe mit aus. Da der Fokus immer auf den dringlichen Aufgaben liegt, wird die strategische Komponente des Wissensmanagements in der Personalarbeit nach hinten geschoben. Erst wenn wieder einmal ein wichtiger Mitarbeiter geht, werden mit hohem persönlichem Aufwand Ad-hoc-Maßnahmen ergriffen.

      Bei einem effizienten Einsatz der Ressourcen könnte doppelte Arbeit vermieden werden. Die Dokumentation im Personalbereich kann z. B. mit Formularen und Checklisten unterstützt werden und die Prozesssicherheit lässt sich erhöhen, indem die Abläufe standardisiert werden. Es muss ein Bewusstsein für die Abkoppelung des Wissens der Organisation von einzelnen Personen entwickelt werden. Was für die Kultur der Personalarbeit gilt, sollte auch auf die Unternehmung ausstrahlen und Impulse für die ganze Unternehmung geben.

      2.6.2 Ist-Analyse

      Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg bezüglich Wissensmanagement gehen. Dieser hängt ab von der Größe des Unternehmens und seiner Strategie, dem strategischen Wert der Mitarbeiterkompetenz und dem Produkt oder der Dienstleistung, die einen Anteil schützenswerten Wissens in sich trägt. Daher wird - je nach den gerade genannten Schwerpunkten - die Beschäftigung mit dem Thema unterschiedlich intensiv ausfallen. Für alle Unternehmen gilt aber, dass - wenn eine Beschäftigung mit diesem Thema festgelegt wurde - dieser Ansatz normativen Charakter hat, also immer wieder in der gleichen festgelegten Form ablaufen sollte. Das Thema Wissen und Kompetenz sollte in ausreichender Form in den Unternehmenszielen vertreten sein.

      Um