Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании. Тендайи Вики

ничего общего с тем, какой у вас бюджет на НИОКР… Дело не в деньгах, а в людях, которые с вами работают, в том, как вы ими управляете и насколько хорошо это у вас получается».

Стив Джобс,основатель и бывший генеральный директор Apple

      Глава 1

      Инновационная экосистема

      Эта история знакома большинству топ-менеджеров. Обычно все начинается со страшилок о том, какую угрозу для бизнеса несут в себе стартапы. Взгляните на Facebook, Uber, Twitter и Airbnb! Вы только посмотрите, что случилось с Blockbuster! Нельзя, чтобы подобное произошло и с нами! А вы знаете, что еще недавно Nokia была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов? И на что она похожа сегодня? Мы должны внедрять инновации по примеру стартапов! Нам нужно создать инкубатор, акселератор и увеличить бюджет на НИОКР.

      Никто не оспаривает необходимость больше инвестировать в инновации. Дискуссия всегда возникает на тему того, куда и как вкладывать средства. Корпоративные лидеры часто получают самые противоречивые советы из разных источников. Должны ли инновационные подразделения быть физически отделены от основного бизнеса или инновациями можно управлять в рамках одной компании? Сам по себе вопрос разумный, а вот ответы на него порой весьма спорны.

      Каждая сторона в этом споре жестко стоит на своих позициях. Часто в качестве аргумента можно услышать о проблеме традиционных менеджеров с дипломом МВА, которые слишком консервативны, чтобы заниматься инновационной деятельностью, да и система их мотивации обычно этому не способствует. Вряд ли удастся внедрить инновации там, где для начала финансирования новой идеи необходимо 30-страничное обоснование проекта. В итоге такая компания всегда будет инвестировать, только будучи абсолютно уверенной в результате, что означает работу над одними и теми же видами продуктов.

      И это действительно проблема. Но учреждение отдельных инновационных лабораторий тоже не гарантирует создания успешных продуктов. В большинстве случаев все ограничивается этаким театром инноваций. «Следите за руками! Вот мы внедряем методы бережливого стартапа, дизайн-мышления и развития потребителей, а вот используем шаблон бизнес-модели и создаем минимально работоспособные продукты… Для вас все что угодно!» Однако ни один из этих методов сам по себе не ведет к успешным инновациям. Конечный критерий успеха всегда один – разработка новых продуктов с прибыльными бизнес-моделями.

Почему инновации терпят неудачу

      Вся эта полемика не может дать ответ на один ключевой вопрос: почему в одних компаниях инновации успешны, а в других заканчиваются провалом? По большому счету инновационные проекты терпят неудачу, когда для управления ими крупная компания использует те же процессы, которые применяет для управления своими основными продуктами, – ведь стандартное бизнес-планирование в случае инноваций не работает. Любые прогнозные оценки ROI, NPV и ARR, по сути, являются фикцией, а основанные на этих данных инвестиции – просто ставками наудачу. В результате