Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития. Эрик Парслоу

процесса

      Существует модель, которую можно применять ко всем ситуациям, – договорная модель. Национальные профессиональные стандарты, изданные Британским агентством по квалификациям и учебным программам, а также Профессиональные стандарты, изданные Европейским советом по наставничеству и коучингу, помогли нам сформулировать процесс согласования «договора» со всеми заинтересованными лицами. Это входит в рамки общих компетенций коучей и наставников. Чтобы понять этот важный процесс, предлагаем вам оценить себя по нашей модели (рис. 2.4).

      Рис. 2.4. Договорная модель самооценки

      Когда менеджер или лидер становится коуч-наставником

      Еще одна полезная модель – когда менеджер или лидер берет на себя обязанности коуч-наставника, и некоторые утверждают, что эта модель должна опираться на принципы спортивного коучинга. Тренировать олимпийских чемпионов, чтобы они повысили свои результаты, – непростая задача. Тренер, который зачастую уступает своему подопечному в профессиональном уровне, должен понимать, что в целом все зависит именно от спортсмена. Олимпийский тренер должен действовать недирективно и делать акцент в основном на эмоциональном и психологическом настрое подопечного, а не на его навыках и технике. Наставники лучших команд и звезд сценического искусства также должны следовать этому принципу.

      Напротив, считается, что основная доля корпоративного коучинга приходится на линейных менеджеров, а не внешних профессиональных коуч-наставников. Некоторые считают, что тот же недирективный подход к переносу контроля, как в спорте, следует применять на работе. Последствия этого подхода показаны на рис. 2.5.

      Многим менеджерам тяжело быстро менять стиль управления и занимать недирективное положение. Отчасти это вызвано тем, что некоторые менеджеры застряли в традиционном иерархическом командно-контрольном управлении и у них не получается менять стиль.

      Кроме того, иногда культура их организации и особенности работы, которую нужно выполнить, навязывают им директивный стиль. К примеру, если речь идет о простых, повторяющихся задачах и высокой текучести кадров или о временных либо выполняющих разовые задания сотрудниках, менеджер-коуч часто попадает в ситуацию, когда директивный стиль управления – единственно уместный. В чрезвычайных ситуациях, например, во время пожарной тревоги, нет времени задавать вопросы для размышлений!

      Рис. 2.5. Модель: менеджер или лидер в роли коуч-наставника

      Кроме того, если от менеджеров ждут оперативных результатов, а в противном случае им грозит значительный штраф или другие санкции, им сложно идти на риск, связанный с ослаблением контроля, и поверить в то, что сотрудник сам возьмет на себя ответственность за повышение результатов. Для многих менеджеров это серьезная проблема, причем ситуация усугубилась с ростом рабочей нагрузки и стресса, вызванных экспериментами с реинжинирингом, влиянием